Cas visibilité Caterpillar
la chaîne logistique. La capacité à suivre les opé- rations en temps réel, pour réagir aux imprévus ou anticiper, tout en maîtrisant les coûts est un vrai défi. Les aléas conjugués à l’exigence des clients d’une meilleure qualité de service exercent une pression croissante sur la performance opération- nelle des entreprises. Ces dernières doivent trouver le juste équilibre entre agilité et robustesse des Sup- ply Chains. Cette prise de conscience en est à ses débuts, seuls 20 % des managers prioriseront la réactivité plutôt que les coûts (Source Capgemini Consulting Baromètre Supply Chain 2013)
La visibilité de bout en bout des SC passe par un nouveau modèle de collaboration Pour des Supply Chains plus fluides et mieux syn- chronisées, la coordination et la collaboration des différents acteurs de la chaîne sont donc deve- nues indispensables et leur connectivité est un facteur clé de succès. Ces 10 dernières années, en l’absence de technologies permettant de gérer la complexité croissante de ces Supply Chains, la plupart des entreprises, y compris les plus dyna- miques, ont investi massivement dans des sys- tèmes d’information de type ERP. En parallèle, elles ont mis en place des processus hétérogènes et déconnectés avec leur réseau de partenaires via des feuilles de calcul, téléphone, fax, e-mails… Afin de fluidifier les échanges d’informations, cer- taines entreprises ont complété leurs ERP en y ajoutant des liens EDI ou des portails pour se connecter à leurs partenaires. Cette approche requiert cependant des investissements coûteux. Sa mise en œuvre est longue et fastidieuse. De plus, ces modèles s’adaptent difficilement quand le nombre de partenaires (fournisseurs, presta- taires logistiques…) tend à augmenter dans diffé- rentes régions du globe et sont difficiles à gérer au quotidien. Une chaîne d’approvisionnement n’est pas une entité linéaire, mais plutôt une juxtapo- sition de différents réseaux. L’entreprise se trouve ainsi au milieu de centaines de nœuds reliés entre eux. Il est évident qu’une approche point par point ou linéaire est insuffisante.
Evolution des modèles de collaboration
250 M$ de réduction des stocks et avantages concurrentiels pour Caterpillar ■ Le cas de Caterpillar, groupe indus- triel international, fabricant d’engins de chantier illustre particulièrement bien le besoin en visibilité des entre-
prises et les bénéfices qu’elles peuvent en retirer. ■ L’environnement de Caterpillar est très complexe. Son service
logistique gère à la fois des flux de pièces détachées et des pro- duits finis, de gros volumes et des points de livraison aux 4 coins de la planète qui nécessitent des modes de transport variés et de nombreux prestataires. De plus, le fabricant doit respecter des engagements de service très exigeants : livraison de pièces dans les 24 h aux Etats Unis, 48 h dans les autres pays. Jusqu’en 2010, ces paramètres obligeaient le fabricant à avoir un grand volume de stock de sécurité. Néanmoins, cette stratégie très coûteuse ne compensait pas les nombreuses défaillances de services et la qua- lité dégradée entamait la satisfaction des clients. En optant pour une plate-forme Cloud (GT Nexus) et interconnectant l’ensem- ble de ses partenaires au réseau, Caterpillar a pu obtenir un meil- leur suivi d’exécution de l’ensemble de sa chaîne. La visibilité accrue permet ainsi de tracer les pièces et de coordonner tous les acteurs. Grâce à une vélocité et une réactivité accrues, Caterpil- lar a constaté des réductions de coûts significatives : un gain de 15 % sur le stock en transit, des durées d’immobilisation réduites à moins de 6 j et des coûts de transport réduits. Cette solution leur donne également un avantage concurrentiel en assurant un service de grande qualité. Un service qu’ils ont pu maintenir lors de situations exceptionnelles telles que le tsunami du Japon et l’éruption du volcan islandais. En effet, la visibilité de leurs stocks en temps réel leur a permis de prendre très rapidement les déci- sions pour déclencher des modes de transport alternatifs en mobilisant les ressources disponibles.
outils et les processus accessibles au sein d’une même plate-forme. Un réseau multi-entreprises, Cloud-collaborative et mutualisé, permet ainsi à chaque membre de partager une unique version de l’information et de bénéficier d’une visibilité en temps réel sur l’ensemble des opérations et un par- tage des meilleures pratiques avec son écosystème. En outre, la flexibilité de ces plates-formes favorise une réduction des investissements et un étalement des coûts informatiques sur l’ensemble du réseau. Les bénéfices attendus d’une visibilité accrue sont
nombreux : ■ Des économies sur les stocks à hauteur de 20 %
de leur valeur, ■ Une augmentation de la précision des prévi-
sions d’environ 25 %, ■ Une amélioration du niveau de service à des
niveaux constant de 98 %, ■ Des réductions de coûts de fret allant de 5 % à
3,5 % du volume, ■ Une diminution des stocks passant de plus de
10 j à moins de 7 j, ■ Une réduction de la main d’œuvre de 10.
Grâce au développement de solutions de collabo- ration dans le Cloud, il est aujourd’hui possible de relier tous les nœuds entre eux pour créer un réseau unique au sein d’une seule et même infra- structure. Cette technologie rend l’information, les
104 N°97 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - SEPTEMBRE 2015
La qualité des données comme élément clé Pour répondre à ces nouveaux besoins de visibi- lité, d’agilité et de robustesse des Supply Chains, la fiabilité des données est devenue un sujet cru- cial. La qualité des données est une brique fon- damentale qui conditionne le succès des appro- ches. Ce qui est du « big data » pour les machines doit se concrétiser en « small data » compréhen- sible pour un être humain en se focalisant sur les données essentielles. Si ces données essentielles
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110