greffer le module Service Supply Chain. PTC emprunte le même chemin, son module se nommant Service Part Management.
Gérer en interne…
plexe. Et en matière de pièces de rechange, cela signifie faire le tri entre les pièces destinées aux produits en phase de lancement, les produits matures, et ceux en fin de fin. Pour les produits matures, il s’agit essentielle- ment de comparer les prévisions de vente et de taux de panne avec la réa- lité et d’ajuster en fonction des diffé- rences constatées. Pour les lancements, il n’existe ni données, ni taux de pannes connus, mais les industriels ponctionnent généralement les pièces sur le stock de production. C’est le cas notamment de Wilo Salmson France. Cela minimise la problématique. En revanche, pour les produits en fin de vie, les choses se corsent. Selon Frédé- ric Doutriaux et Thierry Bur, les don- neurs d’ordres auront tendance à passer une dernière grosse commande tant que les pièces sont encore dispo-
nibles, en vue d’assurer la fin de vie du produit. Mais si la demande subsiste après épuisement des stocks, il faut parfois remettre en marche d’anciens outils de production, une opération très coûteuse. D’où la nécessité de calculer finement son besoin. La segmentation peut également s’établir selon la typo- logie de produits et selon leur criticité. Un article jugé critique sera alors gardé en stock, même sur de longues durées. « Encore faut-il pouvoir définir ce qu’est un article critique ! », s’exclame Thierry Bur. « La définition des pièces critiques/stratégiques est en général le résultat d’une collaboration entre des personnes de la maintenance, de la production et de la qualité », répond Patrick Brzezinski. « Les taux de ser- vices sont différents pour chaque pro- duit et chaque région, nous optimisons le stock en fonction de la matrice pro- duit-région », conclut un logisticien.
Distinguer les flux
Si l’on raisonne en termes de flux, Luc Baetens préconise de séparer les flux préventifs (maintenance programmée), des flux correctifs (réparation), ces der- niers étant par nature imprévisibles, ce qui n’implique pas de les négliger. Même discours pour Lionel Albert, Value Chain Sales Development Direc- tor chez Oracle, qui sépare les « Supply Chains de services liées à la distribu- tion comme celles de Carquest, l’équi- valent d’Autodistribution aux USA, de réparation ou « repair centric », qu’elles soient internes ou externes, et celles de gros équipements industriels, dites asset intensive ». Oracle répond à ces problé- matiques par une plate-forme collabo- rative, un socle sur lequel vient se
Mais au fait, à qui incombe la respon- sabilité d’optimiser les stocks ? Parfois, les sociétés préfèrent garder le contrôle de l’optimisation des stocks et laisser leur prestataire gérer l’opérationnel, comme c’est le cas chez XP Log : « Nous portons la flexibilité sur nos épaules. Le stock appartient au client, qui définit sa stratégie basée sur l’information que lui remontent ses concessions et sur des historiques N-1. Nous lui remontons les états de stock. Ensuite, il recoupe les données prévi- sionnelles des commerciaux avec nos données logistiques », décrit Olivier Jean-Baptiste. Parfois encore, le client se décharge totalement de la partie pièce détachées et s’en remet à son prestataire, qui lui propose alors un contrat de maintenance, pratique com- mune notamment dans l’aéronautique. Dans tous les cas de figures, chacun y va de sa touche personnelle : « Il s’agit d’un travail transversal entre les diffé- rentes équipes. Il implique l’ensemble des fonctions marketing, production, développement et commercial. C’est une gestion de projet », affirme Vincent Baudry (Wilo Salmson France). « En général, c’est un effort collaboratif, le point commun est que nous suivons toujours une ligne de stratégie donnée par le client », soutient également l’un des experts interrogés.
… ou externaliser
Si la plupart des entreprises gèrent leurs stocks de pièces de rechange en interne, d’autres préfèrent confier cette tâche à des spécialistes. Dans ce cas les réponses peuvent être légèrement dif- férentes. « Dans cette situation, c’est parfois le Chef de produit qui dicte le taux de service, notamment sur les pro- duits premium », précise un spécialiste. « Nous discutons d’abord avec les ache- teurs puis avec la maintenance, sensi- ble à la disponibilité des pièces. Le résultat est souvent un arbitrage entre les acheteurs et les responsables main- tenance », révèle Patrick Brzezinski. Qu’en disent les éditeurs ? « Nous
JUILLET-AOÛT 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°86 43
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