Analyser les besoins de
transport
Définir les spécifications rédaction du cahier des charges
Préparer l’appel
d’offres et les critères d’évaluation
Rechercher les
fournisseurs
Analyser, négocier et sélectionner les
fournisseurs
Déployer les décisions
Contractualiser Suivi des
prestataires, propositions d’amélioration
d’achats déployées sont spécifiques à la nature de l’achat réalisé et à celle du marché fournis- seurs correspondant. Les acheteurs mesurent précisément les risques du transport acheté, qu’ils soient internes (contraintes financières, techniques…) ou externes (nombre de fournis- seurs sur le marché, compétences attendues…). Ils réalisent ainsi des segmentations précises des marchés et classifient leurs fournisseurs pour identifier le management de la relation fournis- seur le plus approprié. Plus un achat est consi- déré comme « simple » dans l’entreprise (peu risqué et au montant faible) et réalisé dans un marché « commercial » (nombreux fournisseurs et substituabilité de l’offre forte), plus la mise en concurrence sera utilisée. Cela peut passer par des places de marchés, par exemple. À contrario, plus l’achat est risqué (spécifique et à montant élevé) et le marché fournisseur « turbulent » (peu d’offreurs et faible substituabilité de l’offre), plus le partenariat sera la stratégie mobilisée. Les entreprises n’hésitent pas, dans ce cas, à former les fournisseurs si besoin sur leurs spécificités (par exemple, le chargement ou le déchargement de la marchandise) afin que le transport soit réa- lisé dans des conditions optimales pour le client final. Paradoxalement, la définition du besoin et le cahier des charges associé sont cependant très peu différenciés dans leur formulation. En effet, les cahiers des charges techniques restent domi- nants dans les appels d’offres, laissant peu de possibilités d’innovation ou de différenciation au fournisseur lors de sa réponse.
Quels défis et tendances pour les achats de transport ? Plusieurs défis se posent. Le premier est lié à l’évaluation des fournisseurs. Des critères sont précisément définis par les entreprises (respect du délai de livraison, conformité de réception…). Cependant, l’analyse des causes de défaillance n’est pas toujours réalisable, du fait de systèmes d’information non performants, d’un besoin émis ou d’une réclamation client non précis, etc. L’amélioration de la traçabilité reste un enjeu
fort pour de nombreuses organisations. Celles qui sont soumises à des clauses de pénalité de retard sur leur marché client n’arrivent pas tou- jours à « transférer » ce raisonnement plus en amont et sont donc contraintes à absorber ces pertes. Le second défi est lié à l’externalisation de la logistique (et donc l’externalisation com- plète des flux et de leur gestion). Si celle-ci est souvent présentée comme une tendance forte sur le marché, elle n’est pas abordée de la même manière par les entreprises. Lorsqu’une organi- sation s’est efforcée d’optimiser par elle-même ses flux, en développant une expertise forte, confier la logistique dans sa globalité à un pres- tataire n’est pas envisagé. Cela lui permet de conserver la maîtrise organisationnelle de la logistique et de bénéficier d’une certaine agilité dans la définition de l’offre client. Pour les entre- prises moins matures, le développement straté- gique, vers de nouvelles zones géographiques par exemple, les invite à choisir une solution plus globale afin d’optimiser leur Supply Chain sans pour autant investir en interne. Cela peut correspondre à des profils de PME ou d’entre- prises dont les flux se complexifient. Le dernier défi concerne l’intra-organisationnel. Les entre- prises ont à renforcer la coordination entre le marketing, les achats et la logistique. En effet, l’optimisation de ce type d’achat ne peut se faire qu’à condition que les offres commerciales soient configurées et réalisées par les vendeurs dans le respect des engagements pris. Cette approche peut être complétée par une réflexion en amont de la création de l’offre client, avec les transporteurs partenaires si nécessaire, afin de mieux définir la prestation et de bénéficier de la capacité d’innovation du fournisseur. Cela ne peut se faire qu’à condition de raisonner en mode projet, de partager des objectifs communs et des indicateurs de performance similaires. ■
Le Cret-Log est un centre de recherche en sciences de gestion d’Aix Marseille Université spécialisé en logistique et Supply Chain Management.
www.cret-log.com
MAI 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°94 87
SOURCE : CRET-LOG
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