MANAGEMENT
J-M.A. : Première promotion. Quels changements notez-vous en acceptant ce poste ? C.G. : Il y a une dimension managé- riale qui transparaît de prime abord. J’ai en effet ma propre équipe, avec la gestion directe de 8 personnes. Ce sont des techniciens qualité en majorité, contrôlant les articles de conditionne- ment et les produits finis. Aimant capi- taliser, je fais appel à tous les acquis de mon expérience chez Chimex (métho- des de travail, rigueur qualité). Je pro- cède à une analyse approfondie ; je restructure (embauche de 4 personnes, accompagnement de 2 reclassements) ; je forme toute mon équipe aux bonnes pratiques ; puis je fais également un gros travail de terrain et de vérification sur les lignes de production, mais éga- lement d’analyse et de diffusion des bonnes pratiques chez les sous-trai- tants et les fournisseurs de packaging. Assez rapidement (18 mois), nous divisons le taux de non-conformité par 5 et stabilisons les résultats.
J-M.A. : Nouveau changement en 2001. L’Oréal vous offre la possibilité de monter au siège. C.G. : Effectivement, après 5 ans en usine, j’ai envie de prendre de la hau- teur et de comprendre L’Oréal. A partir de cette époque, je commence vérita- blement ma carrière en Supply Chain. Je monte au siège de l’entreprise à Cli- chy (92) en tant que Coordinatrice Logistique Europe, pour la marque de produits de maquillage Maybelline. Dans ce service de logistique de super- vision de lancement, je travaille avec une dizaine de collaborateurs, répartis par marque et par gamme de produits. En étroite collaboration avec les ser- vices marketing et développement, je coordonne du point de vue logistique les lancements et les collections sur 2 usines (en France et en Espagne) et 25 filiales commerciales. Ma fonction est très opérationnelle. Les rythmes sont encore plus pressants que ceux connus en coloration. Dès que germe une idée marketing, je regarde tout d’abord au niveau logistique si elle est viable, si on peut vendre, si on met un code à barres, s’il y a un nombre d’uni- tés ou de références gérable ; puis dans un second temps, je compile tous les
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volumes pour que le service des achats puisse investir dans les moules de conditionnement et les usines, dans les lignes de production. Enfin, je suis le phasage du lancement. En fonction des priorités du business et des capacités de ligne, on effectue de manière séquencée les lancements dans les pays et on suit les volumes en lien entre les pays et les usines. J’occupe ce poste pendant 2 ans et fais ensuite mon pre- mier bébé (rires) !
J-M.A. : De retour de votre congé de maternité, L’Oréal vous offre une promotion importante ! C.G. : C’est vrai. En 2003, L’Oréal me propose en effet à 30 ans d’intégrer le comité de direction de l’usine de Ram- bouillet (78) en tant que Responsable Logistique. C’est vraiment un nouveau challenge, lié notamment à l’élargisse- ment de mon périmètre de responsabi- lités : j’ai désormais une équipe de 30 personnes à gérer dans la plus grosse unité de production en volume de l’époque – 240 millions d’unités (shampooing, après-shampooing, gel- douche) produites par an. Mon équipe couvre les approvisionnements de matières premières et packaging, la planification de production, le service
client, les flux usines et la centrale d’expédition externalisée livrant en Europe. A mon arrivée, l’organisation est déjà en place et je suis accueillie par la Responsable de l’usine qui devient par la suite mon modèle managérial. Il s’agit de Barbara Lavernos – aujour- d’hui Directrice des Opérations de L’Oréal. C’est une personne qui sait donner avec charisme une vision, du sens et possède un réel don pour construire une équipe de comité de direction, engagée et soudée derrière elle. En 2 ans, je réalise avec mon équipe une planification réussie de transfert de lignes : 50 millions d’uni- tés de la gamme Ultra Doux sont ainsi centralisées sur le site, sans impacter le service client. On maintient même le meilleur taux de service client des usines européennes, malgré un renou- vellement de plus de 70 % du cata- logue produits !
J-M.A. : En 2005, vous prenez encore du galon… C.G. : Je deviens effectivement Res- ponsable Logistique Europe pour la marque Garnier sur 6 usines euro- péennes et 30 filiales commerciales. Je reviens au siège à Clichy et reporte au Directeur Technique de la marque Gar- nier. Je suis les volumes, les budgets et les plans à 3 ans, ainsi que les ten- dances des usines. Je forme les nou- veaux Responsables Logistiques et aide les usines et les pays à bien gérer les priorités et les crises. En 2006, pendant la deuxième guerre du Liban, je gère la fermeture temporaire de l’usine en Israël et la réorganisation des flux.
Virbac en bref
■ Laboratoire pharmaceutique indépendant exclusivement dédié à la santé animale.
■ 7e
■ 773 M€ de CA (2014) ■ 4.500 employés (2014). ■ Virbac fabrique et délivre une gamme complète de produits (vaccins et médicaments) et de services à destination des vétérinaires, éleveurs et propriétaires d’animaux
laboratoire vétérinaire mondial
■ Sites de production dans 10 pays ■ 30 filiales commerciales hors France ■ Centres R&D sur les 5 continents
J-M.A. : En 2007, vous quittez L’Oréal. Pour quelle raison ? C.G. : L’Oréal est une merveilleuse école : j’ai occupé 6 postes en 12 ans, autant fonctionnels qu’opération- nels ; j’ai appris à être réactive, agile, rapide, adaptable dans le domaine de la qualité, de la Logistique et de la Supply Chain. Mais en 2007, j’ai envie d’un grand changement et mon choix se porte sur l’industrie pharma- ceutique. Je souhaite travailler dans un secteur avec une forte dimension conditionnement, dans lequel je peux « tenir véritablement un produit dans ma main ». Connaissant parfaitement
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