c’est que les donneurs d’ordre se ren- dent compte que les PME sont beau- coup plus fortes qu’ils ne l’imaginaient. Même si dans pas mal de projets, les donneurs d’ordre sont très exigeants et les PME n’ont pas encore atteint leur cible, ils sont impressionnés par leurs évolutions. Ce mode de fonctionnement crée un nouveau mode de relations et d’échanges et les donneurs d’ordres y découvrent les PME sous un autre angle. La Supply Chain est en train de mûrir », avance Christophe Cabaret, Directeur des Opérations de Space Aéro.
Une forte pression qui ravive les mauvais réflexes
Ainsi ces initiatives vont dans le sens d’une meilleure découverte de l’autre et vers une meilleure collaboration. Néanmoins, avec la montée en cadence progressive (ex : A320, 32 par mois en 2010, 42 en 2013, 44 à 46 en 2014/ 2015 et probablement bientôt 50, voire 60), la pression s’intensifie. Et certains réflexes, dus au poids respectif des pro- tagonistes, à celui de la fonction achats et au caractère concurrentiel au niveau planétaire du marché aéronautique, réapparaissent. Avec parfois des pro- pos cinglants qui rappellent de manière musclée de quel côté se trouve le
retards de livraison de sièges de Zodiac Aerospace, sans toutefois le nommer... « Les équipementiers de rang 1 ont une énorme pression car ils sont pris en sandwich entre les donneurs d’ordres (qui exigent des cadences élevées et des niveaux de qualité, de fiabilité et de respect des délais très élevés) et leur parc de fournisseurs hétérogène, estime Philippe Armandon. Les maillons fai- bles sont certes les petits acteurs en bout de chaîne mais la Supply Chain des grands équipementiers reste encore souvent morcelée, avec une partie aux Achats, une autre aux Approvisionne- ments usines, une en Supply Chain et une à la Qualité ». « Il nous semble que nos clients du secteur aéronautique, notamment les équipementiers de rang 1 en relation directe avec les avion- neurs, sont plutôt performants quand il s’agit de mettre en place des pilotes ou des task-forces ciblées, nuance Guil- laume Allemand, Directeur Associé de Citwell. Par exemple, augmenter l’OTIF pour le client Airbus sur une gamme de
produits bien spécifique. Cependant, pour que ces progrès se pérennisent dans le temps, avec des gains finan- ciers et en matière de niveau de service, il faut les intégrer dans de véritables plans de transformation globaux de la Supply Chain, avec une trajectoire par- tagée au niveau de la direction. Sinon, le risque est de constater que les gains obtenus sur le terrain ne se transfor- ment pas en gains dans le compte de résultat de l’entreprise », prévient-il.
Lasce lance un Observatoire de la SC Aéronautique et Spatiale
Le cabinet Lasce Associates met la dernière main à une étude visant à mesurer, à travers une vingtaine de questions, la perception de la qualité de la SC entre les fournisseurs de l’aéro- nautique et leurs clients, avec l’objec- tif d’avoir chaque année la perception comparée des donneurs d’ordre et de leurs fournisseurs. La première étape, réalisée avec la Junior Entreprise de
manche de la cognée. « Je pense que les fournisseurs d’équipements de cabine feraient bien d’avoir un niveau de matu- rité industriel équivalent à celui des fournisseurs d’avions ! Ce sont de grands industriels, pas des PME. Ils doivent mettre en place les dispositifs pour tenir leurs engagements. Cela devient inacceptable ! », tranchait Fabrice Brégier, PDG d’Airbus en répondant le 17 avril dernier à une question portant sur les importants
MAI 2015 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°94 41
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