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magasin, intégrant le prix d’achat fournisseur, le coût d’approvisionnement, le coût de logistique aval, le BFR et certains frais de structure. Ce modèle économique doit coller au plus près de la réalité des coûts pour prendre les bonnes déci- sions de sourcing, c'est-à-dire celles dégageant le plus de marge opérationnelle. Toutefois, le seul critère économique ne suffit pas pour choi- sir la zone de sourcing idéale du produit, il est nécessaire également de bien définir le schéma d’approvisionnement lié au couple produit – marché : livraison sur stock ou directe magasin, fréquence de livraison attendue, durée de vie en magasin (produit permanent ou collection)... Certains distributeurs ont déjà mis en place un sourcing et des processus d’approvision- nement différenciés selon la durée de vie des produits en magasin.


Enfin le modèle « Global Sourcing » doit prendre en compte dans les analyses de sourcing le contexte douanier et fiscal qui devient prépon- dérant dans le choix des zones de sourcing et des schémas d’approvisionne- ment comme par exemple, les optimisations de TVA, du BFR


fournisseurs qui ne pourraient livrer seuls les différents marchés ou enfin, d’augmenter les fré- quences de livraison et donc l’offre de service en magasins. Pourtant, prendre la décision d’inves- tir dans une solution logistique de ce type, pour supporter le développement d’une zone de sour- cing à fort potentiel, nécessite du « sang froid » car elle repose souvent uniquement sur des pré- visions d’achats dans la zone concernée. Si les commandes des marchés ne sont pas au rendez- vous, le coût logistique supporté alors par le pro- duit peut le rendre invendable car son prix devient moins compétitif. Pourtant, il est nécessaire à un moment de se mettre en déséquilibre et d’engager des moyens pour supporter le développement de la zone. Sans cela, il sera très difficile d’apporter une offre de livraison suffisamment fiable aux maga- sins qui ne commanderont pas les produits de cette zone.


La nécessité d’une approche « Global Sourcing » Pour tirer profit des opportunités du multi-sour- cing sur un même produit, les distributeurs doi- vent mettre en place une approche transverse et disposer d’une vision du coût complet rendu


ou du paiement des taxes en entrée/sortie. Ce modèle challenge les modèles importateurs/tra- ding classiques qui restent appropriés pour des produits plus banalisés à faible volume. En revanche, pour les produits stratégiques (forts volumes, produit à marque propre…), des bureaux de sourcing en propre apporteront bien souvent la meilleure réponse.


Tirer profit de nouvelles zones émergentes


En conclusion, la Chine n’est plus la seule oppor- tunité de sourcing pour les distributeurs afin de préserver le meilleur équilibre entre le prix, la marge, la qualité et la diversité pour certaines familles de produits. Ils doivent pouvoir tirer pro- fit de nouvelles zones qui émergent et offrent de formidables compléments de compétitivité et d’at- tractivité de leur offre. Pour ce faire, les distribu- teurs devront faire évoluer leur organisation plus transversalement vers un modèle « Global Sour- cing », leur permettant de prendre les décisions de sourcing générant le plus de marge opération- nelle. Cette organisation devra prendre en compte les besoins des magasins pour mettre en place les schémas d’approvisionnement les plus adaptés aux exigences de service. ■


AVRIL 2013 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°73 85


©SAPSIWAI-FOTOLIA


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