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RETOUR D’EXPÉRIENCE


(0,5 l, 1l, 1,5l, etc.). « Les changements de formats prennent de trois à cinq heures. Ils sont donc très coûteux en temps et il est important de les limiter. Notre stratégie est par exemple de faire un grand nettoyage de notre ligne de production en milieu de semaine et d’utiliser ce temps pour opérer les changements de formats en temps masqué », explique Aymeric Jou.


De multiples contraintes de fabrication


La planification de production doit donc prendre en compte divers critères. Le pre- mier étant la fréquence de montage des formats. « Quand nous lançons un lot de production, nous cherchons à couvrir une durée. Le but étant de définir pour chaque produit fini, la fréquence de montage de format optimale », poursuit Aymeric Jou. Une matrice de fabrication a ainsi été éla- borée. Elle définit un calendrier des plages d’ouverture de lignes de production par format. De même, la fréquence de fabri- cation des semi-finis doit être déterminée et prise en compte dans la planification, tout comme celle des produits finis. « Quand nous avons peu de volumes, nous espaçons les fabrications pour augmenter la taille du lot, mais en faisant attention au respect des contraintes de DLUO [ndlr : Date Limite d’Utilisation Optimale] », indique-t-il. Ainsi, la norme de la grande distribution sur les produits alimentaires est que deux tiers de la durée de vie du produit lui soit garantie. En outre, si un semi-fini est fabriqué, il peut donner lieu à 10 produits finis, mais ayant le même conditionnement. « Une famille de produit se définit comme provenant du même semi-fini, étant conditionné dans un même format, sur une même ligne de fabrication », détaille le Chef de projet. Par ailleurs, la somme des ordres de fabrica- tion peut être arrondie pour tenir compte de contraintes d’approvisionnement. « Par rapport à notre forte croissance, aux investissements lourds et aux outils satu- rés, nous devions mieux équilibrer les charges, voir quels investissement opérer, ainsi qu’optimiser les coûts logistiques en termes d’affectation des produits aux sites », reprend Christophe Bavais.


Le choix d’AppliDev’ Finalement, LSDH opte pour un déve- loppement spécifique. « Nous sommes dans une société familiale où « un sou est


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un sou ». La force de l’actionnariat fami- lial de notre entreprise est sa rapidité de décision. Il était important pour nous que la mise en œuvre soit rapide », souligne Christophe Bavais. Et Aymeric Jou de ren- chérir : « Les APS nous semblaient être des usines à gaz ! ». « Le but était d’emmener tout le monde. A l’inverse d’un projet ERP qui dure trois ans et avance dans la douleur, nous voulions un outil facile à utiliser et à s’approprier », insiste Christophe Bavais. LSDH fait appel à AppliDev’, une société créée en 2010 par Fabrice Lamare, et spé- cialisée dans le conseil en logistique et le développement de logiciels dédiés à la Supply Chain. « J’ai débuté ma carrière en tant qu’Assistant GPAO chez Carrier & Alençon, puis durant neuf ans chez GKN, je me suis occupé de l’ordonnancement, de la gestion d’atelier, de la planification de production moyen/ long terme, avant de quitter l’usine pour devenir Responsable des Approvisionnements et de passer de l’industrie automobile au textile en entrant chez Brice, au Mans puis à Roubaix. J’ai déduit de ce parcours qu’il y avait des choses simples à faire en informatique, développées sur mesure, pour répondre


Palette en sortie de production en attente d’être filmée…


métier. Nous avons trouvé une personne qui couvrait les deux », se réjouit le Direc- teur SC de LSDH.


Une évolution des mentalités sans perte de repères


Christophe Bavais,


Directeur Supply Chain Laiterie Saint Denis de L’Hôtel


aux besoins et améliorer la Supply Chain. Ma cible de départ était les PME/TPE (ex : Ile aux Desserts). Finalement, je travaille aussi pour des sociétés plus grandes comme GKN ou LSDH », raconte Fabrice Lamare, Fondateur d’Appli- Dev’. « Il était important pour nous de trouver un prestataire qui ait à la fois des connaissances informatiques pour déve- lopper l’outil et qui comprenne notre


« Nous avions une contrainte de délais. Il fallait que la solution de PDP soit déve- loppée et opérationnelle en six mois », souligne Aymeric Jou. « L’idée était de planifier à un niveau macro, à une maille hebdomadaire sur un horizon de 13 semaines », résume Fabrice Lamare. Le projet PDP, démarré en janvier 2012, a duré environ huit mois. « Nous nous sommes rencontrés en semaine 16. La maquette a été réalisée en semaine 18 et 19, puis le logiciel a été développé pour être livré en semaine 24. Après une phase de tests, les formations ont pu démarrer en semaines 26 et 27 », énumère Fabrice Lamare. « L’avantage de cette solution est le délai de réalisation très court et le côté paramétré clef en main », se félicite Chris- tophe Bavais. Le déploiement s’est effectué en plusieurs phases : d’abord l’élaboration du cahier des charges, puis l’ergonomie définie avec les utilisateurs, afin de facili- ter l’appropriation de l’outil. « Nous vou- lions un outil très visuel, commente Christophe Bavais. Nous sommes parve- nus à faire évoluer les mentalités avec ce nouvel outil sans perte de repère. » Ainsi, auparavant, seules les Gestionnaires de planification décidaient des volumes de production selon leur expérience. A pré- sent, des règles ont été établies afin que les Gestionnaires de planification de


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