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MANAGEMENT


lisés, voire à la rubrique nominations de Supply Chain Magazine. Ils peuvent aussi consulter des organigrammes, pour débaucher le Responsable chez le concurrent du client.


Un intermédiaire qui « vend » le poste sans excès


Puis le cabinet entre en contact avec les candidats présélectionnés et en bon intermédiaire, commence à « ven- dre » le poste ; le recrutement est un


acte commercial. Selon le cabinet et le niveau de confidentialité exigé, le nom de l’entreprise n’est pas forcé- ment divulgué de suite. Des rapports de chasse réguliers pour tenir au cou- rant le client peuvent être fournis. Ce dernier sélectionnant ensuite les can- didats qu’il souhaite voir en entretien. Le cabinet, qui reçoit le candidat pour un ou deux entretiens selon le niveau du poste et sa méthode, a préparé un guide d’entretien, avec les informa-


Jean-Michel Thomas,


« Les cabinets de recrutement : même moule, mêmes méthodes, une véritable approche métier rare »


Responsable logistique d’AZ France


Jean-Michel Thomas, 46 ans, est un habitué des cabinets de recrutement. Il avait été recruté comme Directeur de site par ce biais par le distributeur Schiever, franchisé d’Auchan, en 1998, et par le prestataire Sotradis, en 2011. « J’ai même eu droit en présence du recruteur au jeu du vaisseau spatial qui s’écrase : comment les quatre candidats doivent rejoindre la base avec quelques accessoires ? L’idée était de voir qui s’affirmait comme leader. » A l’automne 2012, après le Master 2 Malo du Cret-Log, il recherche un poste et constate un réel manque de suivi des consultants : « Même en short-list, on vous laisse dans une attente anxiogène. Le côté marchandise prend le pas sur l’aspect humain. » Sur la dizaine de cabinets avec qui il est en contact, la plupart « sont du même moule, avec les mêmes méthodes ». Il a en revanche apprécié l’approche métier de Supply Job, via lequel il est embauché en février 2013 par AZ France : « La plupart des cabinets se disent spécialisés en Supply Chain mais n’ont pas une vraie approche métier. Et d’ajouter : Les recruteurs redoublent de vigilance avec la crise. Je voulais évoluer, passer de Directeur de site à la Direction Logistique. » Chez AZ France, PME de commerce de fruits et légumes, il est chargé de définir une nouvelle logistique de distribution. Philippe Pons, PDG d’AZ France, a créé le poste, la logistique étant auparavant gérée de façon « autodidacte » : « Ayant contacté quelques cabinets, Supply Job nous a paru le plus structuré dans ses pro- cédures. Il est venu nous voir pour faire état de nos besoins. Une annonce est parue. Il nous a présenté à la fin de sa recherche cinq candidats. La capacité à s’insérer socialement dans l’entreprise nous a fait choisir M. Thomas : il doit en effet faire pas- ser des évolutions sans faire la révolution ! » ■


« Les chasseurs ayant une expérience métier comprennent mieux le parcours et la dimension managériale »


Frédéric Beauquesne, Directeur Supply Chain de PPG


En 2010, Frédéric Beauquesne cherchait un Supply Chain Manager pour gérer trois usines françaises de peinture du chimiste PPG Industries : « J’ai de suite fait appel, par manque de temps en interne, à Joseph Beaurain, que je connaissais. Il m’a présenté qua- tre candidats au fil de l’eau, ce qui a permis d’ajuster les critères – Nous avons relevé la fourchette de salaire pour trouver quelqu’un de plus expérimenté – et le 4e


tions à donner sur le poste et son contexte. « Nous sommes la première personne que le candidat rencontre, notre rôle est de créer une dynamique, souligne Joseph Beaurain. Sympathie et empathie font partie de notre métier pour donner envie d’aller travailler dans l’entreprise. » Jean-Christophe Toureng ajoute : « Nous faisons d’abord abstraction du poste pour voir ce que serait le job idéal du candidat, ce qu’il recherche et ce qui l’attire. Puis nous sommes transparents sur le poste, surtout sans le survendre, dans l’intérêt des deux parties. Si cela concorde, nous entrons dans les détails du poste ». Franck Renaud insiste : « Les entreprises doivent savoir séduire. Et faire visiter le site logistique est un vrai plus, tant pour le cabinet pour que le candidat en short list. En outre, un candidat en poste devra se voir proposer 20 à 30 % de salaire en plus pour accepter de pren- dre le risque de changer ».


a été le bon.


Nous avons demandé des références, pas de test de personnalité. Nous lui avons fait ren- contrer ses pairs, pas son équipe. Il a été débauché. » Lui-même a déjà été recruté via des chasseurs de tête : « La qualité est très variable entre ceux qui ne comprennent pas le métier et ceux qui comprennent bien le parcours et la dimension managériale. Les seconds ont une expérience industrielle ou Supply Chain. » ■


66 N°73 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2013


Ne pas laisser s’envoler l’oiseau rare Côté postulant, « que le candidat sache se vendre est nécessaire – il devra savoir vendre ses projets au Comité de direction - mais non suffisant, » indi- quent Olivier Dubouis et Jean-Phi- lippe Mouton de Villaret du cabinet Diagma. Des mises en situation per- mettent de vérifier les capacités à manager et le leadership. Michael Page fait passer aux candidats de la short list un « assessment », qui com- porte à la fois des questions compor- tementales posées par des psycholo- gues et une mise en situation profes- sionnelle. « Demander si le candidat est en contact avec d’autres emplo- yeurs et cabinets permet de ne pas laisser s’envoler l’oiseau rare. Côté salaire, je demande combien il gagne actuellement, c’est factuel », précise Joseph Beaurain. D’autres sont plus directs et demandent salaire actuel et prétentions. Des références peuvent être demandées et vérifiées. Le cabi- net peut tester le niveau en langue étrangère et faire passer des tests de personnalité, sous-traités aux entre- prises qui les ont développés. Les cabinets rédigent des comptes- rendus d’entretien pour les clients


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