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pays a sa propre organisation de dis- tribution », indique Christophe Ettvil- ler, Directeur Logistique de Pierre Fabre SA. Et le grand export est déli- vré à des entrepôts de filiales ou de distributeurs. « Ce peut être de grands groupes pharmaceutiques comme de petites sociétés locales », précise Chris- tophe Ettviller. Le centre de distribu- tion de Muret, avec 30.000 m2


, est


dédié à la branche cosmétique. Il héberge 50.000 palettes, expédie quo- tidiennement 25.000 colis/jour vers la France et près de 25.000 t/an à l’in- ternational. Ussel quant à lui ne stocke et distribue que des médica- ments remboursés et OTC [ndlr : Over the Counter] sur 11.000 m2


(soit


12.000 palettes). Il prépare annuelle- ment 357.000 commandes à destination des acteurs de santé français et envoie 6.350 t de produits aux filiales et parte- naires internatio- naux. Ainsi, en ce


Jean Sanchez, Chef de Projet Logistique,


Pierre Fabre SA ©C. POLGE


qui concerne l’international, Pierre Fabre a quatre types de flux depuis Ussel concernant les médica- ments : du direct vers des distributeurs ou des consignataires, des flux pour ce type de destinataires mais via un bureau Pierre Fabre local, des flux vers des filiales intégrées (12) ou non intégrées (8) au système de prévi- sions/DRP de Pierre Fabre.


Trois projets avec Futurmaster Les Laboratoires Pierre Fabre connais- sent l’éditeur de logiciels Futurmaster depuis longtemps puisque le premier projet mené conjointement date de 1994. Baptisé Kheops, il a consisté à installer au siège social, en France, un système de prévisions de médicaments pour le monde, en remplacement d’un outil sur IBM AS400. En 2001, Pierre Fabre relance un projet, nommé e-Kheops, pour permettre aux filiales d’élaborer leurs prévisions sur la base des solutions de Futurmaster et de transmettre aisément leurs niveaux de stocks afin de calculer ensuite les


Le centre de distribution de médicaments d’Ussel, qui vient de s’équiper du WMS de Manhattan (voir p.52).


plans d’approvisionnement en central. « C’est la filiale qui décide de son niveau de couverture mais c’est nous qui poussons les produits », précise Christophe Ettviller. De plus, l’outil est interfacé avec la production gérée sous SAP, d’où « un challenge toutes les semaines par rapport à la produc- tion effective ». E-Kheops a ainsi été déployé dans 12 filiales. Mais ce mode de fonctionnement étant difficilement applicable aux clients grands imports, Pierre Fabre a démarré neuf ans plus tard le projet Opus, visant à mieux collaborer avec ces derniers. « Sur ces marchés, nous avons des produits matures, souvent génériqués avec des écarts de prix de cession élevés. Le service client non mesuré était en recul par rapport à la France et aux


filiales. Sans oublier un certain défi- cit d’image en interne qui faisait du grand export « la 5e


roue du car-


rosse », ce qui freinait l’amélioration continue », expose le Directeur Logis- tique. Or l’enjeu, en terme de CA, est loin d’être négligeable. En outre, les fortes fluctuations ou annulations de commandes mal anticipées créent des perturbations en production. Enfin, le but est aussi de se différencier de la concurrence en proposant un cata- logue de produits plus étendu à des pays très disputés.


Le principe de segmentation client


Le projet Opus s’inscrit alors dans une dynamique qui s’impose d’emblée de ne pas partir sur un projet technique,


AVRIL 2013 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°73 33


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