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avant qu’ils reçoivent les candidats sélectionnés. Certains cabinets, et aussi selon le souhait du client, termi- nent leurs recherches avant de présenter leur short list. D’autres pré- sentent les candidats au fil de l’eau, pour ne pas laisser filer une « perle » en recherche active.


Ils partirent 150, ils se virent cinq en arrivant au port


En moyenne, pour un poste de Sup- ply Chain Management, un cabinet effectue jusqu’à 100 à 150 contacts par téléphone, pour 10 à 15 entretiens et une sélection de trois à cinq candi- dats proposée à l’entreprise. Ces chif- fres varient, notamment en fonction de la rareté et du niveau hiérarchique du poste ; ainsi un poste de direction pourra n’engendrer que 20 à 30 pre- miers contacts. Sur les postes en pénu- rie, en Direction Transport notam- ment, la sélection peut se réduire à deux candidats. Ensuite, le cabinet passe la main à l’entreprise qui lui fait passer le nombre d’entretiens (et de tests) souhaité, variable : en général des entretiens avec la DRH et la Direc- tion Générale et/ou le N+1 opération- nel, parfois plus. Le cabinet accom- pagne très rarement le candidat.


La chasse, un métier de réseau Puis le cabinet doit tenir au courant les candidats retenus… et les autres. Entretenir son réseau est fondamen- tal. Jean-Christophe Toureng indique : « Nous mettons en face des candidats des consultants qui leur ressemblent, d’anciens opérationnels. Nous sommes partenaires long terme du projet pro- fessionnel du candidat et l’aidons si son CV ou son discours ne le met pas en valeur. En retour, nos candidats


Jean-


Philippe Mouton de Villaret, cabinet Diagma


Christian Raucoules, « Faire le point sur le marché, être bien orienté et aidé » Directeur Général de Gondrand


« J’étais en train de me séparer de Ceva fin 2011, après 20 ans à occuper des postes de direction de sociétés acquises par Ceva Logistics, puis Président France de Ceva, quand le cabinet Turnpoint m’a appelé, ayant appris la nouvelle. J’ai aussi cherché de mon côté puis ai accepté le poste qu’il proposait. » Christian Raucoules a notamment apprécié le suivi téléphonique de Turnpoint après son embauche et l’adéquation qu’il recherchait avec l’entreprise familiale de transport et logistique Gondrand. D’après lui, « pour les candidats, passer par un chasseur permet de faire un point sur le marché, d’être bien orienté et aidé, si le travail est bien fait. Recourir à un cabinet pour une entreprise a un coût, mais se tromper de personne coûte au moins autant ! » En tant que dirigeant ayant déjà fait appel aux chasseurs de tête, il en voit le côté négatif : certains cadres supérieurs, souvent sollicités, se demandent si « l’herbe est plus verte ailleurs » au lieu de s’enga- ger dans leur entreprise. ■


acceptent de nous ouvrir leur carnet d’adresses quand nous avons une mis- sion. C’est un métier de networking ! » Après la prise de poste, le cabinet se tient au courant de l’intégration de la personne embauchée. Robert Walters demande un rapport d’étonnement à l’entreprise six semaines après : ce qui l’a surprise en positif comme en négatif. Le contrat avec le cabinet comporte une clause de garantie : si le candidat ne convient pas ou quitte son poste pendant la période d’essai (légalement portée à quatre mois pour les cadres, dont jusqu’à huit en cas de renouvellement), le cabinet doit recruter une autre personne. La pratique peut différer de ces proces- sus « idéaux » ; en tout cas, le pro- cessus semble long au candidat. Multipliez-le par le nombre de postes auxquels il postule, c’est un job à temps plein !


Quelle valeur ajoutée ?


Malgré des procédures relativement similaires, chaque cabinet mise sur sa


Olivier Dubouis, cabinet Diagma


spécificité. Didier Aivazoff de Supply Job, lié au cabinet de conseil et for- mation en logistique Dialogis, sou- ligne : « Nos consultants ont au moins 10 à 15 ans d’expérience dans les dif- férents maillons de la chaîne logis- tique. Au préalable, nous sommes allés sur le terrain, dans l’entreprise. Les fiches de poste donnant lieu à des annonces sur notre site, l’Apec et Cadremploi, et les entretiens sont très techniques. Nous entrons dans les détails pendant l’entretien : connais- sance de tel ERP, de la méthode MRP2, du PIC ou du PDP, implanta- tion d’entrepôt… Une 2e


partie est


consacrée aux aptitudes managériales. Nous parlons du poste, de l’organisa- tion Supply Chain et du schéma des flux de l’entreprise pour voir la réac- tion du candidat et si sa capacité d’adaptation paraît rapide ».


Sortir des stéréotypes Pierre-Yves Ratel, du cabinet Lynks Partner, met en avant « la réactivité, celui qui a créé l’entreprise il y a cinq


Pierre-Yves Ratel, cabinet Lynks Partner.


AVRIL 2013 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°73 67


©C.CALAIS


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