RETOUR D’EXPÉRIENCE
mais bien de collaboration des mem- bres de la Supply Chain. « Nous avons organisé un premier séminaire de deux jours en juin 2010 avec des représen- tants de l’Industrie, du Commerce (Responsables de zones grand export), de la Planification Industrielle et des Usines pour remettre à plat tout le processus d’Order to Cash et de planification associé, ainsi que pour redéfinir les indicateurs », relate Chris- tophe Ettviller. Un second séminaire est orchestré en décembre 2010, pour vérifier avec les opérationnels si ce qui a été défini six mois plus tôt est bien applicable au quotidien. « Nous voulions être efficaces dans la mise en place en évitant les écarts », justifie le Directeur Logistique. Autre principe adopté : celui de la segmentation client. « Le Commerce et la Logistique Client se sont alignés sur un principe de prestation logistique graduée en fonction du poids et du niveau d’or- ganisation logistique de nos clients distributeurs », poursuit-il. En effet, selon le CA réalisé avec ces clients et leur niveau de maturité logistique, Pierre Fabre a dégagé trois catégories de clients grand export : 175 clients comptant pour 8,3 M€ de CA pou- vaient se contenter d’une offre « standard » qui vise à uniformiser et simplifier le processus de commande pour garantir le niveau de services attendu, en vue de diminuer la charge administrative et de libérer du temps pour l’offre « collaborative » ; un deuxième groupe de 24 clients repré- sentant 44 M€ de CA, donc impor- tants d’un point de vue marketing mais ayant une faible maturité logis- tique, avaient besoin d’être assistés par une offre « collaborative » pour leur offrir une grande réactivité et minimiser les impacts sur la Supply Chain ; enfin, un troisième groupe de 25 clients réalisant 53 M€ de CA, plus stratégique, nécessitait une offre « expertise » recherchant un optimum coût/service et développant l’intégra- tion pour garantir un engagement client au meilleur coût. « Nous avons voulu instaurer une logique de CPFR [ndlr : Collaborative Planning Fore- casting & Replenishment] non seule- ment pour nos clients matures avec e-Kheops, mais aussi pour nos distri-
34 N°73 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2013
buteurs et filiales non intégrées avec Opus », explique Christophe Ettviller.
Passer de la planification à l’exécution dans un seul outil Le principe de fonctionnement en mode standard est le suivant : des pré- visions glissantes sont élaborées sur 12 mois, et à horizon de trois mois, on demande au client s’il passe ou non sa commande. Si tel est le cas, la prévi- sion se transforme en quantité com- mandée, sinon, elle disparaît car considérée comme perdue. « Travail- ler en mode collaboratif permet de ne pas être trop rédhibitoire, nuance Christophe Ettviller. Et d’ajouter : Pour nous, c’est une opportunité de renfort du partenariat. Pour le partenaire, cela optimise les stocks, donne de la visibilité sur le CA, sur les coûts de stockage et d’approvisionnement, avec une nouveauté dans Opus, la possibi- lité de passer de la planification à l’exécution dans un seul outil ». En
« Nous prenons soin de l’Homme dans sa globalité
et sa diversité » Pierre Fabre
©PIERRE FABRE
effet, dans e-Kheops la notion de commande n’est pas gérée tandis que pour Opus, le carnet de commandes est transféré en automatique depuis Score, gestion commerciale de Qua- liac, ce qui permet de suivre le statut de la commande, en plus de gérer les prévisions de ventes et de calculer le plan d’approvisionnement au mois.
Un pilote avec la Pharmacie Centrale de Tunisie
Ce modèle collaboratif Opus a été déployé chez un client pilote : La Phar- macie Centrale de Tunisie. Cette structure étatique a le monopole de l’importation de produits de santé. Elle commande une cinquantaine de références approvisionnées depuis la France et a généré 6 M€ de CA en 2012 en achetant 2.000.000 d’unités. La structure Pierre Fabre Médicament Tunisie, à la fois filiale commerciale et site de production, est également dans la boucle. Un Responsable Logistique
Chef de Projet Logistique chez Pierre Fabre SA. Le laboratoire modélise les prévisions de vente du distributeur et génère un plan d’approvisionnement calculé sur la base du niveau de stocks et des consommations communiquées par ce client. Après intégration des his- toriques de ventes, des stocks de fin de mois et des réceptions attendues, une modélisation des prévisions de ventes de la Pharmacie Centrale de Tunisie est lancée. Ensuite, le Gestionnaire de la demande centrale, le Marketing et le Commerce filiale identifient les codes en anomalie en amont de la réu- nion prévision, qui une fois validée, déclenche le calcul du plan d’approvi- sionnement sur 18 mois. Les logis- tiques centrale et filiale déterminent les risques de stocks faibles et de surstocks avant la réunion « Low/High Stocks » où sont prises les décisions d’anticiper ou de reporter les livraisons. Grâce au
Commerciale est en charge de l’anima- tion du processus Opus en local, en plus de la structure Marketing, respon- sable de la validation des prévisions de ventes locales. A la logistique centrale, deux Gestionnaires de la demande ani- ment la structure marketing locale sur le périmètre codes France, tandis qu’un Gestionnaire Logistique à l’ADV a pour mission d’élaborer le plan d’approvi- sionnement. « A la différence du pro- cessus précédent qui était trimestriel et basé sur l’historique avec un focus sur les approvisionnements, à présent, nous fonctionnons au mois, en regar- dant vers le futur et en nous focalisant sur les ventes », résume Jean Sanchez,
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88