This page contains a Flash digital edition of a book.
gen silo’s op te lossen, terwijl we door een goede samenwer- king in de keten vaak tot een beter resultaat kunnen komen.” Vanuit de gedachte dat ze nooit zeker weten of de geselec- teerde leveranciers en aannemers de waarde gaan leveren die gevraagd is, gaan opdrachtgevers vaak voor de laagste prijs in combinatie met een strenge controle op de totstand- koming van het product of de uitvoering van het werk. Maar voor een lage prijs wordt een lage inspanning geleverd, terwijl de sturing en risicobeheersing van de opdrachtgever verlam- mend werkt voor leverancier en aannemer. Er ontstaat een vicieuze cirkel waarin opdrachtgever en opdrachtnemer ge- sterkt worden in hun negatieve verwachtingen van elkaar.


Cirkel doorbreken Voor Rijkswaterstaat heel herkenbaar. In het verleden hield de dienst haar projecten stevig in de greep door deze strak ge- specificeerd aan te besteden. De houding van de aannemers hierop was er één was van ‘U vraagt, wij draaien’. “Met de Best Value-filosofie kan die cirkel doorbroken worden”, zegt Witteveen. Net neergestreken binnen Rijkswaterstaat werd BVP in 2010 toegepast in de Spoedaanpakprojecten. En met succes: Het leverde de dienst de Dutch Sourcing Award 2012 op. Inmiddels is Best Value Procurement bij meerdere onder- delen van Rijkswaterstaat omarmd en zorgt een kernteam on- der leiding van Witteveen voor een centrale coördinatie van de activiteiten op dat gebied. “Dat het bij ons zo snel is aan- geslagen, heeft volgens mij te maken met de vruchtbare voe- dingsbodem daarvoor. We werken bijvoorbeeld al een tijdje met EMVI (Economisch Meest Voordelige Inschrijving), func- tioneel specificeren en systeemgerichte contractbeheersing.”


Want nogmaals: Best Value-denken is niet nieuw en er zijn meerdere Best Value-achtige methoden. “Bij Lean bijvoor- beeld wordt ervan uitgegaan dat de werkvloer centraal hoort te staan in organisaties. Het zijn immers de medewerkers die waarde moeten toevoegen, dus moeten zij daartoe ook goed gefaciliteerd worden. Onder meer met dienend in plaats van directief leiderschap. Dat is ook de Best Value-gedachte als het gaat om de opdrachtnemer die meer ruimte moet krijgen en uitgedaagd moet worden om optimaal te kunnen preste- ren en klantwaarde centraal te stellen. Het gaat dus om een andere kijk op waardecreatie, een gedragsverandering dus en ook de cultuuromslag om die in de organisatie te borgen”, vertelt Witteveen.


Expertise Kern van Best Value Procurement is dat opdrachtgevers de risico’s van hun projecten niet op voorhand zelf moeten pro- beren te beheersen. Dus niet beginnen met beslissingen te nemen voor (en zonder) de opdrachtnemer, maar zich eerst laten voeden met zijn expertise. “Dat kan, door niet op de aanbieder met de laagste prijs te selecteren, maar op de aan- bieder met de grootste expertise voor het onderhavige pro- ject of inkooptraject. Marktpartijen hebben vaak meer exper- tise op het vakgebied waarvoor ze worden ingehuurd en ook een beter zicht op de waardeketen dan Rijkswaterstaat”, al- dus Witteveen. “Hoe meer zicht, des te minder risico’s.” De redenering luidt dat een expert – veel kennis, kunde en er-


varing – op een logische en beproefde manier te werk gaat. Hij weet hoe het moet, heeft het honderden keren eerder ge- daan en komt niet snel voor verrassingen te staan. Een ex- pert werkt op zijn vakgebied als het ware met zijn ‘boerenver- stand’. Het is dus belangrijk dat de opdrachtgever onderkent dat de markt op het uitgevraagde vakgebied vaak meer ex- pertise in huis heeft dan hijzelf. De meerwaarde van de Best Value-aanpak is dat de opdrachtnemer op basis van zijn aan- getoonde expertise de regiefunctie krijgt over wat de beste aanpak en planning is voor het project.


Praktijk


In een BVP-aanbesteding dient de opdrachtnemer in de eer- ste plaats aan te tonen de klantvraag te begrijpen. “Dat ge- beurt met zogenoemde dominante informatie”, licht Wit- teveen toe. “Informatie die voor iedereen te begrijpen is en prestatie-informatie bevat. We vragen hem om drie documen- ten van elk twee A4’tjes op te stellen, waaruit blijkt dat hij zelfstandig zicht heeft op de risico’s en kansen van het pro- ject. Het belangrijkste EMVI-criterium in de beoordelingsfase bestaat uit interviews met sleutelpersonen van de opdracht- nemer. Daarin vragen we onder andere naar hoe zij het pro- ject doorgronden en waarom zij denken dat zij de experts zijn die het meest geschikt zijn voor de klus.” Op basis van de schriftelijke en mondelinge wegingen en de prijs moet ver- volgens vastgesteld kunnen worden welke inschrijver de op- dracht het beste begrijpt en doorgrond. Voor hem volgt een zogenoemde onderbouwingsfase waarin hij zijn aanbieding nader moet onderbouwen.


In de uitvoeringsfase van een BVP-project wordt van de op- drachtnemer een wekelijkse rapportage gevraagd over de koers van het project. “Die moet je niet verwarren met de voortgangsrapportage die minder frequent verricht wordt en bedoeld is om verantwoording af te leggen”, aldus Witteveen. “Voor de wekelijkse rapportage wordt vooral gekeken naar eventuele afwijkingen van het uitvoeringsplan, op basis van de geïdentificeerde risico’s. Dat verschaft inzicht in de presta- ties van de opdrachtnemer en opdrachtgever en zorgt ervoor dat afwijkingen van het plan vroegtijdig worden gesignaleerd en waar mogelijk verholpen.”


Hoe realiseer je de meer waarde tegen minder kosten? Best Value Procurement levert daarvoor geen kant en klare oplos- sing. Het is een manier van denken over hoe je risico’s in ke- tensamenwerking kan beperken. Vastgesteld wordt dat het grootste risico vaak in de relatie tussen opdrachtgever en op- drachtnemer zit. Een relatie waarin het niet benutten van ex- pertise tot prestatieverlies leidt. Beide partijen zullen hun rol in de samenwerking moeten veranderen: Minder sturing en controle door de opdrachtgever en meer regievoering door de opdrachtnemer. De gedragsverandering en cultuurom- slag die hiervoor nodig zijn, vragen tijd. Rijkswaterstaat is hier alweer zo’n tien jaar mee bezig met toepassing van meer- dere concepten, methoden en technieken. Best Value Pro- curement is daar één van. “De verwachtingen zijn hoogge- spannen, maar we zijn ons bewust dat we eigenlijk nog maar aan het begin staan van deze ontwikkeling”, aldus Witteveen.


Nr.7/8 - 2013 OTAR TAR


O Nr.7/8 - 2013 53


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72