mise en place de processus précis de planification, l’implémentation d’un SI stable et collaboratif peuvent, par exemple, illustrer concrètement cette anticipation.
sus de fabrication, sans avoir forcément une notion précise des délais liés à l’in-
dustrialisation ou à la logistique. ■ Une pression de plus en plus impor- tante sur la maîtrise des coûts : beau- coup d’entreprises du luxe se dévelop- pent à l’international, pour la plupart d’entre elles, grâce à l’apport financier de grands groupes (dont elles sont la propriété en majorité) ou des marchés boursiers. Les perspectives de retour sur investissement pour les actionnaires, l’exigence de marges fortes sur la vente de produits, incitent ces entreprises à gérer au mieux leurs coûts, notamment logistiques.
La rationalité au service de la créativité et du client La Supply Chain tend maintenant à se structurer tout en gardant comme objectif une très forte réactivité. Pour atteindre ces résultats dans des groupes dont l’activité est de plus en plus impor- tante, les Directions Générales ont com- pris que compter sur une « intendance qui suivra » ne suffit plus. L’objectif est de rationaliser ce qui peut l’être pour gérer l’imprévu. Paradoxalement, le meil- leur moyen est de « normer », d’anticiper et d’« industrialiser » ce qui peut l’être afin de concentrer les ressources sur les points nécessitant une intervention « Haute Couture », rapide et efficace. La
On notera que cette démarche induit chez le Supply Chain Manager du luxe la notion d’arbitrage entre les priorités (qualité, taux de service, taux de renou- vellement, diversité de l’offre…) et les contraintes (gestion des ateliers de type artisanal, matières premières, répartition produits permanents/collections, gestion des produits erratiques, largeur de gammes, accélération du Time to Mar- ket…) inhérentes à son activité spécifique. Cette démarche, indispensable, doit cependant être menée avec une attention particulière pour ne pas risquer de perdre ce qui fait la force de ce secteur : la créa- tivité et le savoir-faire artisanal. Dans la même logique, les entreprises ont perçu que cette réactivité est condi- tionnée par le développement de la transversalité. Anticiper au mieux en étant en prise directe avec les événe- ments (comme recevoir une information sur un produit, un client… un jour plus tôt) se traduit immédiatement dans la capacité à répondre à une demande non anticipée.
Le Supply Chain Manager doit souvent faire le grand écart entre les demandes client et marché d’un côté, les exigences des « créatifs », et les capacités et cul- ture des fabricants (internes et externes) de l’autre. La présence de Supply Chain Managers issus du Mass Market dans des grandes sociétés industrielles du luxe n’est pas un hasard, ces derniers pouvant porter un regard neuf et gérer conjointement priorités et contraintes.
La maturité de la Supply Chain passe par la professionnalisation des équipes ■ Piloter et fédérer des acteurs multiples
Face à ces différents impératifs, le métier de la Supply Chain se profes- sionnalise et prend de plus en plus
d’ampleur. Il doit faire le lien entre : ■ le développement produit en expli- quant à ces équipes les enjeux d’une anticipation, alors qu’elles sont souvent dans une logique de dernière minute pour être au fait des dernières tendances, apporter la « dernière touche » qui pourra
Jean-Marc Abelous Directeur Marketing & Communication
jmabelous@diagma.com
faire la différence sur le produit ; - les achats pour faire en sorte, autant que possible, que les impératifs de la Supply Chain soient pris en compte dans la recherche et l’évaluation des fournisseurs ; - la production, en « montant » pro- gressivement le niveau de maturité des fournisseurs et des sous-traitants ; - la qualité et la logistique, tout en étant en forte interaction avec les équipes commerciales et/ou le réseau de distribution.
Les outils (prévisions, planification, WMS, système qualité….) se mettent progressivement en place ; le pilotage des opérations et le management de l’ensemble de la chaîne se profession-
nalisent. ■ Manager des équipes sous pression De plus, le Supply Chain Manager doit fédérer ses équipes en les motivant de manière constante, ayant souvent l’im- pression de devoir se battre pour rattra- per ce qui n’a pas été fait (un atout de taille : de manière générale, les équipes sont attachées au produit). C’est encore souvent cette motivation et la capacité de mobiliser des équipes qui permettent au final de répondre aux différentes situations.
Le challenge de la Supply Chain du luxe se résume donc principalement à mana- ger le plus rationnellement possible la complexité, à anticiper une demande aléatoire sur des gammes très larges et à planifier au mieux dans un environne- ment instable, dans le but d’atteindre une réactivité idéale pour une satisfac- tion client optimale. ■
Olivier Dubouis Associé
du cabinet Diagma
odubouis@diagma.com
DÉCEMBRE 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°60
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