ETUDE
vent s’opposer sur les décisions à pren- dre. Pour palier ces difficultés, il faut placer le processus S&OP sous la res- ponsabilité de la direction du site, de la région ou de la division concernée. En effet, une forte volonté provenant d’un dirigeant de mettre tout le monde autour d’une table fera fonctionner ce processus, aboutissant ainsi à dissoudre les goulots d’étranglements de la Supply
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avancée (Advanced Planning System ou APS) sont encore loin de satisfaire pleinement et ce, indépendamment du secteur interrogé. Effectivement, moins d’une entreprise questionnée sur cinq s’avoue satisfaite des performances des APS et des systèmes de collaboration Supply Chain avec les fournisseurs et les clients.
« La tendance montre que les entreprises
GRAPHIQUE 3. Seulement 3 % des entreprises ont intégré le processus S&OP de manière exhaustive et transverse
GRAPHIQUE 4. Performance des systèmes APS vue par les différentes industries
issues de secteurs plus dynamiques se déclarent moins satisfaites de la valeur ajoutée des systèmes de planification avancée que les autres », observe Tan- guy Caillet. Les entreprises de l'indus- trie des biens de consommation se montrent tout aussi critiques tandis que celles de l'industrie pharmaceutique apparaissent plus conciliantes. « Les sys- tèmes sont souvent mis en service sans être proprement adaptés aux besoins et aux processus réels de l’entreprise. Ainsi, ils ne peuvent être pleinement performants, d’où un niveau de satis- faction peu élevé. » Il arrive que des sociétés aient réalisé une implémen- tation de système APS en revoyant d’abord leur processus de planification. Les logiciels APS ne peuvent pas s’im- plémenter aussi facilement qu’un ERP, en remplaçant une fonctionnalité par une autre, ou un tableur très personna- lisé par une fonction standard d’un APS. Ceci sans remettre les processus et la stratégie de la Supply Chain au cœur de la discussion (voir graphique 4). Un autre phénomène notable est la volonté de résoudre tous les problèmes de production ou de la chaîne logistique par une solution « boîte noire ». Or la solution proposée par le système, et sur- tout la logique qu’il utilise, n’est com- préhensible que par très peu d’utili- sateurs. Ceci génère beaucoup de frus- trations et une très faible acceptation du résultat, et donc de la solution APS. Au final, nous voyons des utilisateurs revenir à leur solution sur tableur avant de rentrer manuellement les résultats dans l’APS.
Ceci dit, il ne s’agit pas de condamner les APS, bien au contraire, mais de
Chain ainsi qu’à améliorer la réponse à la demande en respectant les contraintes financières imposées. Un tel processus est capable de faire évoluer une société organisée en silo vers une société inté- grée le long de sa Supply Chain, ou encore de passer d’optimum locaux à un optimum global (voir graphique 3).
Des systèmes APS qui ne donnent pas entière satisfaction Concernant l’informatisation des pro- cessus S&OP, 50 % des entreprises ont fait le choix d’utiliser des outils infor- matiques adaptés. Néanmoins, l’étude révèle que les systèmes de planification
64 N°60 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DÉCEMBRE 2011
GRAPHIQUE 5. Seulement 5 % sont des champions dans le domaine S&OP
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