& Développement Produits, en paral- lèle à la mise en place d’un outil PDM. Evolution de l’outil industriel d’In- grandes (Production Bottes) pour faire face à la croissance de la demande : « Développer et optimiser la productivité de l’atelier Préparation par l’organisation des flux » ■ 1. Refonte de la planification et des flux (méthodes) ; ■ 2. Mise en place d’un SI. Définition & mise en place d’Indi- cateurs.
« R-évolution » managériale : un Middle Management revalorisé dans le projet de transformation Supply Chain : « Développer & renforcer le rôle des patrons d’activité et du mid- dle management. » ■ 1. Plan d’actions managériales DOP ; ■ 2. Projet de déve- loppement & de coaching de la struc- ture d’encadrement.
5. Périmètre de l’application ■ La Direction des Opérations mise en place couvre : Sourcing & Achats ; Sup- ply Chain Amont ; Production indus- trielle intégrée (bottes) ; Qualité ; Logis- tique ; Industrialisation produits. ■ Tous les circuits de distribution Monde : Retail (260), Wholesale (3.000), GMS. ■ Partenaires : Optimate/Cegid/a-SIS /Diagma ■ Une usine en propre ; + de 60 four- nisseurs dans le monde ; une plate- forme logistique centrale ; quatre trans porteurs.
6. Date de mise en œuvre 2009 - 2012.
7. Durée de la mise en place Trois ans
8. Nombre d’utilisateurs concernés
+ 500 personnes.
9. Difficultés rencontrées et réponses apportées Les difficultés rencontrées : SCORE est un projet global de transformation touchant une multitude de périmètres différents, dans un contexte historique
d’organisation industrielle : ■ conduite de changement à spectre large (du middle management aux opé- rateurs terrain) : pédagogie/communi-
cation/formation/mise en place d’un processus collaboratif et transversal ; Besoins en expertise technique interne.
Les réponses apportées : ■ mise en place d’un pôle spécifique chargé de piloter le projet et les diffé- rents chantiers tout en gérant la conduite du changement.
10. Résultats obtenus (qualitatifs et quantitatifs)
1. Améliorer le service client (Qualité) ■ 1.Taux de mise à disposition de la collection > 80 % ; 2. Refonte du fonctionnement SAV.
2. Impliquer les collaborateurs ■ 1. Réorganisation & plan d’actions
managériales pour l’ensemble des 40 middle managers.
3. Développer la performance des opérations
SOCIETE UTILISATRICE Nom de la société
AIGLE International Secteur d’activité
Production & distribution de bottes caoutchouc, vêtements et chaussures lifestyle outdoor. Chiffre d’affaires annuel 275 M€ réalisés sous la marque. Effectif
1.000 salariés Nom et fonction du représentant
François LE JONCOUR Directeur des Opérations (COO)
SOCIETE PARTENAIRE Nom du partenaire DIAGMA Nom du représentant Olivier DUBOUIS
■ 1. Contrôle qualité : 80 % des lots traités en moins de 4 jours ; ■ 2. Trai- tement des dossiers SAV inférieur à un mois ; ■ 3. Mise en œuvre du
dépar tement Supply Chain amont ; ■ 4. Refonte du processus de prévisions.
4. Accompagner la croissance ■ 1. Réorganisation logistique ; ■ 2. Mise en place d’une Supply Chain Asie.
11. R.O.I. estimé
Impact sur la collection Automne/ Hiver 2012 lors de l’implantation magasins en juin 2012.
12. Perspectives d’évolution ■
1.Intégrer les fournisseurs en amont de la chaîne ■ 2. Optimiser le Pur- chase Order Management ■ 3.Déve- lopper plus de séries limitées dans la Botte ■ 4. Mise en place d’un tracking pour le réseau Retail ■ 5. Adaptation forte aux nouveaux enjeux du sour- cing (Matières premières, main d’œu- vre… etc.).
13.En quoi cette solution est-elle innovante ?
Vision Supply Chain Globale & Totale : le projet couvre tous les maillons de la Supply Chain Amont et Aval, du fournisseur au point de vente, avec une dimension primordiale de la conduite du changement, liée aux profondes mutations des processus mis en place.
14. En quoi le projet a-t-il impacté les performances de l’entreprise ? L’organisation centrée sur une Direc- tion des Opérations couvrant un péri- mètre large de fonctions a permis d’accompagner le retour de la renta- bilité dans le cadre d’une croissance soutenue et dans un contexte écono- mique difficile.
15. Le projet a-t-il une dimension développement durable ? Utilisation de + en + importante de matières éco-responsables dans le déve- loppement produit.
Le dimensionnement du site indus- triel, concrétisation d’un plan d’ac- tions (COV, retraitement des eaux, recyclage des cartons & des chutes de caoutchouc…). ■
DÉCEMBRE 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°60 45
©AIGLE INTERNATIONAL
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