L’ESSENTIEL Le Bêtisier.
Le beurre et l’argent du beurre C
ette entreprise de matériaux industriels pondéreux avait pour caractéristique de ne pas produire localement, pour des raisons trop longues à expliquer ici. Ses usines se trouvaient, suivant les produits concernés, à quatre ou six semaines de bateau de son principal marché. Le différentiel de coûts de production compensait les frais de transport, sans toutefois fournir un avantage concurrentiel déterminant. L’avancée technologique des produits et le service aux clients (l’indus- trie lourde) étaient les meilleurs arguments de vente face aux concurrents qui affi- chaient des délais beaucoup plus courts.
Vue d’hélicoptère, notre entreprise affichait donc des ratios de stock sur ventes plus élevés que ceux de ses concurrents, du fait des délais de transport. Cela ne plaisait guère aux analystes financiers qui observaient et commentaient les ratios des acteurs de l’industrie sans entrer dans ces détails, et le cours de l’action s’en ressentait, au grand dam des dirigeants… Que fallait-il faire ?
Bien entendu, le DAF décida de lancer un programme de réduction de stocks. Le DG engagea une stratégie de croissance basée sur la conquête de nouveaux grands comptes. Le Directeur des Ventes fit remarquer que pour garantir le taux de service requis par les clients (et a fortiori, pour en conquérir de nouveaux) malgré l’éloigne- ment des usines, il était impératif d’avoir du stock en consignation chez ces mêmes clients. Plus de croissance = Plus de stock. Premier paradoxe et première difficulté !
Une première étude des stocks révéla de nombreux « Slow Movers » et des produits « morts ». Une analyse approfondie sur les causes mit en lumière de fréquents chan- gements techniques rendant obsolètes certains produits sans crier gare, résultat des avancées technologiques poussées auprès des clients. Comment concilier éloigne- ment géographique et cycles courts induits par l’innovation ? Deuxième difficulté !
La collaboration avec les usines semblait alors un élément clé pour piloter au plus juste les variations de demande et anticiper les changements techniques. Oui, mais… les prévisions étaient mensuelles (et réalisées par les commerciaux), les stocks de pro- duits consignés étaient relevés une fois par mois (et seulement après le début du cycle de planification), et les usines poussaient la production parfois réalisée en avance pour faire sortir au plus vite le stock de leurs livres de compte, prouvant ainsi que les délais systèmes étaient surévalués, ce qui contribuait alors aussi au surstock ! Troisième difficulté…
Et ce n’était pas tout… Passons sur les systèmes dépassés, les bases articles pas à jour, le personnel insuffisamment qualifié et en renouvellement constant, la dis- persion sur plusieurs sites, l’incompréhension avec le siège et la méfiance qui en résultait, les responsabilités diluées (par exemple, les stocks appartenaient aux usines, puis aux Ventes), etc.
Trop d’objectifs antinomiques empêchaient les améliorations de performance dura- bles. Cette entreprise voulait le beurre, l’argent du beurre… et la crémière !
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orange.fr 26 N°60 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DÉCEMBRE 2011
Au fait, avez-vous remarqué le grand absent de l’organisation* ??? Et vous, avez-vous déjà rencontré de telles situations ?
©SCMAGAZINE
*Réponse : Le Directeur Supply Chain, inexistant… et pourtant si nécessaire dans une telle situation !
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