GRAPHIQUE 1. Seules 4 entreprises sur 10 disposent d’une stratégie Supply Chain clairement définie
GRAPHIQUE 2. La disponibilité et les délais de livraison représentent les plus grands défis pour la SC
tats. En effet, 46 % des entreprises sont convaincues qu’elles peuvent augmen- ter la performance de leur chaîne d'ap- provisionnement en atteignant l’excel- lence dans le domaine S&OP, mais un tiers restent dubitatives et une entreprise sur cinq ne se prononce pas sur la ques- tion. Est-ce ici le signe d’un manque de compréhension ou de connaissances de ce processus dans les entreprises ? La crise de 2009 a montré à beaucoup d’acteurs économiques la nécessité de planifier de manière régulière, coordon- née et transparente leur Supply Chain. Lorsque les carnets de commande ont commencé à fléchir, le manque de visi- bilité a d’une part complexifié et d’autre part rendu incertaines les prises de déci- sions relatives aux stocks et aux capa- cités de production. Et inversement, lorsque l’économie est repartie en 2010, ce même manque de visibilité s’est éga- lement avéré être un frein à la prise de décisions pertinentes.
cité de l’entreprise à s’adapter au com- portement volatile des clients s’inscri- vent respectivement en troisième et quatrième position des axes de progrès de la Supply Chain. (voir graphique 2, ci-dessus)
Processus S&OP accepté au plus haut niveau
Un tiers des entreprises ne parviennent pas à l’excellence dans le domaine du S&OP car un processus de décision au niveau local, régional ou global leur fait défaut. Seules 17 % obtiennent un bon, voire un très bon, résultat dans ce domaine. Les entreprises réalisant un CA inférieur à 1 Md€ sont même en retard par rapport aux grosses sociétés dans la mise en place d’un tel proces- sus. « Les entreprises manquent ici l’oc- casion de gérer leur Supply Chain de
manière nettement plus efficace, com- mente Tanguy Caillet, Directeur Géné- ral de J&M Management Consulting France. Car seul un processus établi, harmonisant la planification des ventes, de la production et des stocks assure un fonctionnement sans entrave de la chaîne d’approvisionnement. Le proces- sus S&OP doit à terme devenir l’unique processus de décision opérationnel et d’alignement de tous les acteurs de la Supply Chain internes et externes d’une société. » Toutefois, au sein d’une entreprise sur deux, le S&OP est reconnu comme un processus-clé par le Top Management. Cependant, si 50 % des entreprises s’at- tachent à mesurer les résultats et la pré- cision des processus S&OP dans le cadre de l’amélioration continue, l’incertitude règne quant à l’interprétation des résul-
S&OP, un processus mal compris et difficile à mettre en place De nombreuses entreprises ne sont tou- jours pas actives en matière de Sales & Operations Planning. Nous l’expliquons notamment par le fait que c’est un pro- cessus qui est à la fois mal compris et concrètement difficile à mettre en place. La première raison tient au fait qu’il existe une confusion entre la planifica- tion opérationnelle à la maille semaine/ mois de la Supply Chain dans ce que nous appelons le Master Planning et le processus décisionnel S&OP qui utilise les données de la planification pour résoudre les conflits de manière colla- borative le long de la Supply Chain, souvent sur un rythme mensuel. La confusion entre les deux aboutit soit à des processus de planification en silo, sans coordination, soit à des réunions dites décisionnelles qui servent à pla- nifier. Nous avons aussi régulièrement pu constater que certaines entreprises organisaient des réunions infruc- tueuses. Dépourvus des informations nécessaires, les acteurs participants à ces réunions finissent par prendre des décisions dont la pérennité peut ne pas dépasser le mois.
La deuxième raison tient à la difficulté de faire travailler ensemble et collaborer des personnes qui naturellement peu-
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