wide (ex : livraison de week-end), soit le il est calculé sur la base d’informa- tions émises par le transporteur (temps d’attente cumulé chargement/livrai- son), le transporteur doit dans ce cas y ajouter les documents de preuve. La solution propose un processus d’échange de communication permet- tant aux équipes Cargill de contester, commenter ou accepter chaque demande ou alors d’ajuster les mon- tants. Finalement les données sont dis- ponibles pour effectuer un reporting du nombre de requêtes, des montants demandés et finalement acceptés, par transporteur, type de coût, etc.
5. Périmètre de l’application Le périmètre total de Transwide chez Cargill comprend : la communication électronique des ordres de transport, le suivi de l’exécution du transport, la prise de rendez-vous électronique, la gestion des coûts additionnels.
6. Date de mise en œuvre Déploiement des modules de suivi de l’exécution entre 2008/2009, déploie- ment de la solution de gestion des coûts additionnels Automne 2009 à Printemps 2010.
7. Durée de la mise en place Une fois la phase de pilotage terminée la mise en place auprès de 300 transpor- teurs s’est faite en 3 mois afin de gérer au mieux le processus de changement.
8. Nombre d’utilisateurs concernés
Cinq utilisateurs internes en charge de l’audit + la communauté de plus de 300 transporteurs. Au total plusieurs centaines d’utilisateurs.
9. Difficultés rencontrées et réponses apportées
La difficulté principale du projet con- cerne la modélisation des coûts et des exceptions. Elle nécessite de bonnes équipes projet de part et d’autre et une bonne réactivité applicative pour la ges- tion des exceptions. Au total l’application gère une dizaine de coûts additionnels types (temps d’attente, nettoyage, livrai- son de week-end, stockage avant livrai- son, chargement multiples, etc.) qui correspond à 150 tarifs différents.
Transwide intégrant (de gauche à droite) : Sébastien Nicolas (Project Manager),
Fabrice Maquignon (PDG) et
Benoit Salpéteur (Intégration Engineer)
L’équipe de projet
La deuxième difficulté réside dans l’ac- compagnement du changement auprès des transporteurs par le biais d’une bonne communication sur le processus et l’utilisation de l’applicatif.
10. Résultats obtenus Résultats quantitatifs :
Réduction de 25 % du temps de traite- ment des requêtes de coûts additionnels et des coûts de contrôle et réduction des coûts erronés de plusieurs %. Résultats qualitatifs : L’échange de données informatisées a amélioré la qualité du processus : rapi- dité de transmission, lisibilité des docu- ments, rapidité de saisie des informa- tions et facilité d’accès aux données.
11. R.O.I. estimé Le R.O.I. est fondé principalement sur une amélioration du processus et une diminution des coûts additionnels
SOCIETE UTILISATRICE Nom de la société CARGILL Secteur d’activité Agroalimentaire Chiffre d’affaires annuel 107 Md€ Effectif
130.000 Nom et fonction du représentant Luc PRINGALLE, Director Transport Operations EMEA
SOCIETE PARTENAIRE Nom du partenaire TRANSWIDE Nom du représentant
Fabrice MAQUIGNON
grâce à un audit mieux encadré. Nous avons estimé un retour sur investisse- ment de 4,5 mois sans prendre en compte que la solution permet d’ajou- ter de nouvelles entités au processus sans ajout de ressources.
12. Perspectives d’évolution Interfaçage des coûts validés par transporteurs pour génération de la « Purchase Order » dans l’ERP.
13. En quoi cette solution est-elle innovante ?
C’est la seule solution d’audit des coûts additionnels qui soit reliée à une plate-forme d’exécution du transport et qui s’appuie sur des données « réa- lisées » pour soit calculer les coûts réels, soit contrôler les coûts déclarés.
14. En quoi le projet a-t-il impacté les performances de l’entreprise ?
Le projet permet à l’équipe Audit des coûts de transport de Cargill d’intégrer plus de Business Units sans avoir à enga- ger plus de personnel, avec le temps et un audit plus précis les coûts addition- nels diminuent. Un encadrement plus fort du processus et une conformité par- faite aux règles d’audit interne du groupe. Les processus sont standardisés et les coûts sont calculés selon les stan- dards contractuels. L’ensemble du pro- cessus est systématisé et dépend moins des individus que le gèrent.
15. Le projet a-t-il une dimension développement durable ? Passage au zéro papier, toutes les communications sont électroniques, sur un processus normalement très consommateur. ■
DÉCEMBRE 2011 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°60 31
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