ETUDE
L’étude comporte également une analyse spécifique par secteur. Les consultants de PWC France nous en résument l’essentiel :
Retail & Consumer « L’évolution des marchés de la consommation et le contexte économique impactent fortement les évolutions des Supply Chains dans le secteur de la distribution et des biens de consommation. L’adaptation aux nouveaux modes de consommation remet en cause les configurations pas- sées ; le poids du multi-canal, la globalisation des marques, la réduction des temps de cycle et le développement de la proximité sont les principaux vecteurs de transformation des Supply Chains. La réduction des coûts et des niveaux de
stocks restent toujours des objectifs prioritaires », déclare François Soubien, Associé Stratégie chez PWC France.
Aéronautique & Défense « Dans le secteur aéronautique, les grands constructeurs ont prévu des augmentations de cadence de production sur la plupart de leurs programmes pour faire face à la demande mondiale. L'enjeu majeur pour le secteur va rési- der dans la capacité des fournisseurs de rang 1, 2 ou infé- rieur à suivre, aussi bien d’un point de vue opérationnel que financier. Les constructeurs comme Airbus ou Boeing met- tent donc en place des pratiques de développement colla- boratif des fournisseurs, pour accompagner ceux qui sont le plus à risque », observe Christophe Styleman, Associé
Stratégie chez PWC France
Technology & Infocom « Le secteur high tech, fortement concurrentiel, s'est tota- lement globalisé et il ne suffit plus d'être innovant en matière de produit, de marque, de distribution ou de ser- vice. Il est devenu essentiel pour les équipementiers, dis- tributeurs et opérateurs du secteur de maîtriser et d’orchestrer leur Supply Chain étendue. Ainsi la plupart des acteurs du secteur transforment régulièrement leurs modèles opérationnels et leurs Supply Chains étendues pour mieux se positionner sur des chaînes de valeur en
constante mutation, afin de maîtriser la réactivité et la flexibilité tout en opti- misant les coûts opérationnels et en réduisant les stocks », analyse Didier Givert, Associé Stratégie chez PWC France.
Energy & Utilities « La mondialisation et le contexte économique ont accru les risques liés à la Supply Chain dans le secteur Energy & Utilities. La recherche d’économies chez les fournisseurs de pays low cost accentue les risques déjà omniprésents, qu’ils soient liés à l’introduction de nouvelles technologies ou au manque de stabilité dans la filière industrielle. Ce nouvel environnement nécessite une extension des pratiques de gestion des risques au-delà des fournisseurs directs et une collaboration plus étroite avec les fournisseurs critiques »,
note Peter Vickers, Associé Stratégie chez PWC France
L’étude complète est disponible à l’adresse suivante :
www.pwc.fr
46 N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012
au niveau régional) mais gardent la maî- trise des fonctions stratégiques comme les achats critiques, le plan industriel et com- mercial (S&OP) et le développement de nouveaux produits (plutôt centralisé). « Cela leur permet de contrôler les stan- dards et de maximiser les synergies tout en restant flexibles et proches de leurs mar- chés », remarquent les auteurs de l’étude. Autre point intéressant : de nombreux « leaders » optent pour des fournisseurs de proximité afin de rester compétitifs au niveau des prix. Et les plus avancés pas- sent d’un sourcing dans des pays low-cost à des pays « best-cost », reconnaissant que les délais de mise à disposition sont une part du coût total de possession. Mais les «leaders» comme les « retardataires » ont des modèles similaires, ce qui laisse penser que l’élément différenciant réside plutôt dans l’aptitude des entreprises à bien gérer leur Supply Chain. D’après l’étude, l’exter- nalisation devrait marquer le pas en 2013, après une phase de développement rapide, la valeur ajoutée apportée par les parte- naires atteignant un seuil. Les activités externalisées sont avant tout du domaine de la production et de la distribution, et encore, avec parcimonie. En effet, en rai- son de déboires passés, certaines entre- prises ont même repris la main sur des activités SC pour en réduire les risques. Les deux populations analysées sous-traitent la moitié de leurs activités transport et logistique, les considérant comme des activités de base pouvant être gérées par des partenaires. Mais elles gardent le contrôle sur la gestion des commandes et seules 36 % de leurs activités de pro- duction et d’assemblages sont sous-trai- tées (voir figure 9, p. 47).
Se différencier de ses concurrents
Les entreprises « leaders » en matière de ges- tion de la SC, à la fois sur les marchés matures comme sur les marchés émergents, investis- sent massivement dans des compétences SC de pointe pour se différencier de leurs concurrents. « Deux tiers des entreprises de notre enquête se concentrent seulement sur la réduction des coûts et la bonne livraison des marchandises aux clients », souligne Joseph Roussel. Ce qui est déjà un bon début avant d’aller plus loin. Et de poursuivre : « La plupart des entreprises « leaders » savent que la différenciation est la clé de la réussite. Cela peut passer par un planning intégrant
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