Illustration 1 : 3 fondamentaux pour la performance des processus de planification de la Supply Chain (et quelques exemples non limitatifs…)
Processus clé Transversalité dans de planification la prise de décision
Prévisions
- Construction puis validation collaborative par les départements marchés et les équipes de marketing - Challenge par les équipes centrales de gestion de la demande
PIC, IBP
- Participation active de la production, des directions marketing et commerciales, et de la finance (IBP)
PDP, ordonnancement
- Participation active de la production, de la logistique, des méthodes de production, des approvisionneurs, …
MRP et DRP
- Revue et validation commune par les entités clientes et les entités s’engageant au travers de ces plans (production, approvisionnement, distribution)
permettant la prise de décision
- Eclairage des événements passés (promotions, …)
- Dé-corrélation des logiques d’ambition, de budget et de prévision sur les données de travail
- Evolution du Chiffre d’Affaires et Marge opérationnelle, rapportés autant que possible aux décisions stratégiques
- Avance retard de la production / distribution
- Fidélité de l’estimation de charge et des ressources disponibles (équipes, composants)
- Mise à jour en continu des informations du système de référence (stocks, dates de besoin et toutes autres données clés)
(jour ou semaine le plus souvent) Objectivité des données Flexibilité, agilité et robustesse
- Identification de scénarios de travail et examen, même simplifié, de l’impact sur le plan de distribution
- Identification et maintenance des capacités d’ajustement potentielles
- Partenariats stratégiques - Animation de l’entreprise étendue
- Réservation de capacité pour les cas exceptionnels… à forte récurrence
- Pluri compétence des équipes - Circuits courts pour les arbitrages urgents
- Règles de gestion de la demande intégrant les flux parasites (pertes, casses, aléas)
- Eclatement et recalage des besoins à la maille de travail
les jours le plan de production pour y intégrer les
urgences et absorber les perturbations ; ■ Lorsque les plans de production ne sont pas cohé-
rents entre unités ; ■ Lorsque le système d’information a plus d’une
semaine de retard sur la réalité de la production ; ■ Lorsqu’il paraît impossible d’augmenter la capacité de production du site malgré des capacités machine et
homme suffisantes ; ■ Lorsque les réunions ne sont pas décisionnelles et qu’elles sont remplacées par des sessions ad hoc et des décisions non collégiales.
Ils correspondent en effet, respectivement, aux causes
racines suivantes : ■ Manque de robustesse de la planification, ■ Absence de cohérence des plans entre les différents
maillons de la chaîne, ■ Inadéquation de l’emploi du système avec le besoin
métier, ■ Manque d’agilité réelle de l’outil de production, ■ Dilution des responsabilités entre les fonctions.
De bonnes pratiques à adopter
A l’occasion de la recherche de solutions adaptées, il sera utile de réaliser un bilan de situation (voir le canevas d’analyse de la performance de la Supply Chain et de sa planification en encadré page XX) puis d’ajuster les activités et les processus de planification en respectant cinq bonnes pratiques. 1. Segmenter la Supply Chain : ■ Il s’agit de regrouper les cas métiers des processus de planification par ensemble cohérents mais limités, dans un but de simplifier et de réduire la complexité. ■ La segmentation est le plus souvent le croisement de critères simples comme par exemple : l’offre ou le service proposé au client, la volumétrie ou la fréquence de production, les contraintes opéra- tionnelles… ■ Elle est primordiale et servira de guide de concep- tion, par exemple en amenant une différenciation des
- Anticipation ou au moins simulation des besoins non traduits en commande ferme
flux physiques et des processus (et parfois des systèmes d’information) leur permettant ainsi de déployer toute leur efficacité. 2. Assurer la cohérence entre les différents niveaux de planification et l’alignement au sein d’un même horizon : ■ Il est classique que la planification soit réalisée à trois niveaux, stratégiques, tactiques et opérationnels (le plus souvent à trois ans, à 12 mois, à quatre semaines). ■ Ce qui l’est moins en revanche, c’est de définir dès la conception l’articulation de ces horizons entre eux et de répondre aux questions suivantes : - Quels sont les horizons libres et gelés pour l’ordon- nancement ? pour la planification industrielle ? - Quelles sont les procédures de priorisation lorsqu’une exception survient ?
- Comment sont consommées les prévisions de vente
au rapprochement de l’horizon ferme ? etc. ■ Et de même, à l’intérieur d’un horizon, l’intégration des flux entre maillons de la chaîne (entre unités de production, ou encore de l’ordonnancement vers l’ap- provisionnement) doit faire l’objet d’une attention
particulière et d’un ajustement spécifique. ■ Ce sujet est sensible car dans la pratique il est basé sur l’efficacité des interfaces et des réunions d’échange d’information. Or de nombreuses dérives peuvent intervenir dans le temps au détour d’un changement de priorités opérationnelles ou tout simplement d’un changement de personnes… 3. Développer l’agilité et la robustesse du dispositif pour se mettre en capacité à faire face aux aléas ■ Les aléas d’approvisionnement et de production sont nombreux au cours de l’exécution des opéra- tions. Pour ne citer qu’eux :
- Besoin urgent de dernière minute (attente client impérieuse, incident qualité sur un produit quasi fini), - Casse ou arrêt machine nécessitant une reconfigu- ration de ligne,
NOVEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°69 113
SOURCE : CAPGIMINI CONSULTING
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