Illustration 2 : Un cadre général d’analyse de la maturité de la Supply Chain et des processus de planification
Pilotage et Performance
- Monitoring de la performance du SC Planning (Indicateurs de performance de la gestion des stocks, du suivi Charge/Capacité, etc.)
- Fournisseur principal en aléa majeur (inondation, immobilisation de la plate-
- Challenge de la performance vis-à-vis des entreprises du même secteur
forme logistique). ■ L’évaluation en amont de la robustesse de la Supply Chain s’impose donc, via une étude de stabilité. Et les actions nécessaires pour- ront être déployées : déve- loppement des doubles sourcing, plans contingent pré-identifiés, partenariats de sous-traitance tactique, dispositifs RH d’ajustement des équipes … 4. Mettre en œuvre des outils pour améliorer la pertinence et la performance de la planification Nous avons identifié quatre types d’outils et de pratiques à la base du pilotage efficace de la Sup-
ply Chain : ■ A. Outils Suppy Chain
et Systèmes d’information ■ Les APS améliorent l’objectivité et la fiabilité des données des plans. Ils couvrent désormais tous les étages de planification (ordonnancement, PDP, PIC, gestion avancée des prévisions) et facilitent la gestion
collaborative ; ■ Les solutions de type décisionnel permettent une interrogation intelligente de la base de données et de son historique, ce qui supporte l’analyse de situation
et de performance en temps réel. ■ B. Pilotage et performance ■ La Balanced Score Card est un outil de pilotage
basé sur l’alignement entre les objectifs opérationnels et les objectifs stratégiques. Il responsabilise les mana-
gers intermédiaires. ■ C. Processus intégrés ■ L’intégration du Plan industriel et Commercial avec
le processus budgétaire, ou Integrated Business Plan- ning (IBP) réconcilie les financiers avec les planifi- cateurs. Il permet d’évaluer chaque décision Supply Chain à l’aune de l’impact financier et intègre les dimensions de marketing produit (lancement de pro-
duit) et marché (les promotions). ■ D. Organisation & Gouvernance ■ Une Direction de la Supply Chain représentée au
CODIR, ■ Un centre d’excellence, géré comme tel (animation
de la communauté, création de parcours valorisant les compétences, recrutement)… 5. Exploiter au mieux, à l’ère digitale, les outils technologiques du marché
Les bénéfices d’emploi des outils numériques sont nombreux pour la planification. Pour n’en citer que
quelques uns : ■ La dématérialisation des processus (numérisation
114 N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012 Outils Supply Chain Planning et SI
- Adéquation entre le besoin réel et les fonctionnalités des outils et du SI de l’entreprise (APS, etc.)
- Optimisation de l’utilisation des SI déjà déployés
Alignement Stratégique
- Adéquation entre la structure de la Supply Chain de l’entreprise et la gestion optimale de la planification
Organisation et Processus
- Ecart entre l’organisation des équipes en charge du SC Planning et les meilleures pratiques du secteur
- Maturité des processus et de l’assimilation par les équipes
Ressources Humaines et Compétences
- Adéquation entre le besoin en ressources pour atteindre les objectifs et les ressources disponibles
- Plan de formation et mode de management des équipes
documentaire, workflows automatisés, signatures) sim- plifie et accélère le traitement des informations, tout en
évitant les écueils multiples de la gestion papier. ■ Les solutions de traçabilité sécurisent la gestion des flux en améliorant le traitement de masse de l’infor- mation tout au long de la chaîne (RFID), ou en loca- lisant des matières et des équipes sur les routes et dans
les entrepôts (GPS). ■ Les solutions de mobilité (Smartphones, PDA, …) démultiplient l’efficacité des acteurs de la chaîne. Elles sont de plus en plus personnalisées par fonction de l’entreprise et donnent désormais accès, d’où qu’on soit, aux applicatifs clés que sont l’ERP,
les outils de prévision, etc. ■ Le partage d’informations numériques et la numérisation des processus (EDI, Plateformes élec- troniques, …) rapprochent les acteurs et simplifient la
collaboration industrielle. ■ Les analyses dynamiques de données en grande quantité (de type Business Intelligence) évoquées plus haut.
Gagner encore en performance
Au travers d’un cas industriel, nous avons pu véri- fier que, même lorsque les modes de fonctionnement semblent montrer une pratique aboutie de la plani- fication, des opportunités d’amélioration de la per- formance de la planification sont encore présentes. Les leviers que nous avons proposés doivent être uti- lisés dans le cadre d’une refonte partielle ou com- plète de la Supply Chain de façon cohérente entre eux. Ils seront opportunément exploités dans le cadre d’une action plus globale concernant la numé- risation progressive et inéluctable des activités. Il est certain que déterminer une cible a priori, même idéale, pour sa Supply Chain n’est pas toujours suffisant pour assurer l’amélioration de performance escomptée. Le déploiement de cette cible joue un rôle important dans le résultat final. Et cela, nous le savons tous, est un sujet à part entière. ■
SOURCE : CAPGIMINI CONSULTING
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