long, durée de vie courte, forte contrainte de « time-to- market », foisonnement de l’offre…) et articulant plu- sieurs modèles Supply Chain (ETO, MTO, MTS), elle impose aux acteurs, pour survivre et se développer, de mettre en place des stratégies innovantes.


Les stratégies des acteurs pour desserrer la contrainte Supply Chain


Lorsque vous devez vous engager à 80 % un an avant la mise sur le marché, sur un produit qui va vivre quelques semaines, sans prévision fiable, le risque de stock est à son maximum. En dernier recours, constatant que son stock ne s’écoule pas, une marque va utiliser l’arme de la démarque : une baisse de prix ciblée en promotion ou en solde, qui va stimuler les ventes, mais souvent avec une perte de marge significative et un risque de stock résiduel qui perdure. Pour desserrer véritablement la contrainte, les marques du textile s’orientent de plus en plus vers une mutation profonde de leur modèle. Cette mutation s’articule autour


de deux axes : ■ Mettre en place une « ré-intégration » verticale avec les fournisseurs, non pas via des acquisitions, mais à travers les processus de planification intégrés et collabo- ratifs, suivant la logique du modèle MTS (PIC-PDP), et permettant un engagement progressif (figure 2): d’abord sur des mailles macro (volumes à la famille industrielle pour réserver des capacités de production, puis volumes à la matière pour générer les appros matières, puis volumes au produit fini, au plus près des ventes). Ce « collaborative planning » peut s’effectuer en particulier sur les produits à longue durée de vie et plutôt « basiques », sur lesquels on peut mutualiser les matières et les capa- cités (maille, petite maille par exemple). Il permet de sor-


tir de la logique MTO pour appliquer un modèle MTS sur des agrégats (familles, matières) où la prévision est pos- sible. Les fournisseurs chinois et bangladeshi sont très réceptifs à ce type de processus, qui leur donnent une forte visibilité et renforcent la fidélité des grands don-


neurs d’ordre. ■ Améliorer les processus de planification marchan- dise (« merchandise and assortment planning » dans la terminologie anglo-saxone), en optimisant les tech- niques de prédiction sur les nouveautés (modèles bayé- siens, méthode du ranking, courbes de vie), puis en planifiant les stocks de façon dynamique, à travers des outils de type WSSI (Weekly Sales and Stock Intake) qui projettent le stock à fin de saison en fonction de tous les paramètres dynamiques (ventes, prévisions, stocks à date, reste à livrer, commandes futures, démarque…). Ce champ est en fort développement, porté par l’évolu- tion des systèmes d’information, qui permettent à par- tir des technologies multi-cubes OLAP, de simuler à tous les niveaux d’agrégation et sur des volumes signi- ficatifs l’évolution du stock sur plusieurs mailles de la Supply Chain.


Quelles conséquences sur l’organisation de la Supply Chain ?


Ces évolutions transforment l’organisation de la Supply


Chain sur trois axes : ■ L’extension de la fonction : la mise en place de pro- grammes de « collaborative planning » avec les fournis- seurs, le pilotage plus intégré de la production, le pilotage des approvisionnements matière, la mise sous contrôle des délais internes et externes de conception et de déve- loppement des produits, le pilotage des flux amont et aval, le pilotage des mises en place et des réassorts, la


110 N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012


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