5 bonnes pratiques pour une planification encore plus performante
INDUSTRIE
Si l’arrivée de nouveaux outils et une standardisation des bonnes pratiques ont apporté une nette amélioration dans la gestion des processus du Supply Chain Planning ces 20 dernières années, la maturité des entreprises est, à ce jour, loin d’être satisfaisante. Quelles barrières doivent être levées pour franchir une nouvelle étape dans la maîtrise de ces activités, et dans l’amélioration durable de la performance de la planification ? Nous proposons trois pistes après avoir illustré quelques difficultés chroniques des entreprises industrielles.
onsidérons le cas d’une entreprise de fabrica- tion de biens d’équipements, d’implantation européenne d’une quinzaine de sites, et dont les produits sont composés de plusieurs sous-ensem- bles successivement assemblés de sites en sites. Les dispositifs de planification inspirés du modèle
C
MRPII s’articulent comme suit : ■ Le Plan Industriel et Commercial est convenable- ment mené au niveau du groupe. Il s’appuie sur un carnet de commande solide, et il est réalisé en étroite collaboration avec les directions commerciales, indus-
trielles et financières ; ■ Le Programme Directeur de Production multi-site est établi plusieurs trimestres à l’avance afin d’ali- menter les ERP locaux et d’anticiper les approvision-
nements critiques ; ■ Le PDP est décliné localement par site puis par unité
de production, et enfin par ligne ; ■ L’ordonnancement de la production, devenu com- plexe avec l’augmentation de la pression de la clien- tèle, est réalisé par les équipes de pilotage de production. L’ERP permet un suivi des consomma- tions (heures, matières) et une détection des compo- sants potentiellement ou réellement en rupture sur le chemin critique.
Des améliorations possibles
Cette entreprise bien que très appréciée de ses clients, n’en n’est pas moins dans une situation où la matu- rité apparente des processus recèle des dysfonction- nements sources de tracas pour les opérationnels et de perte d’efficacité. En effet,… - L’ordonnancement, bien que simplifié par des
boucles de flux tirés, est manuel et fastidieux à réaliser ;
- Les PDP locaux ne sont que rarement mis à jour en fonction de l’avancement réel de la production ; -Le PDP multi-site est uniquement rafraîchi des évo- lutions de demande, mais pas des avances/retards observés sur le terrain ;
-Les équipes opérationnelles, pourtant correctement interfacées entre elles, se concentrent sur la gestion des urgences de terrain.
Quelques leviers d’amélioration semblent faciles à identifier :
- Décloisonner les fonctions commerce et Supply Chain (équipes de planification incluses) ; - Déterminer les modes de fonctionnement permet- tant de partager l’état réel de la production et donc du reste à faire, au niveau local et central ; - Sensibiliser, tout au long de la chaîne de valeur aux conséquences des actions menées par chacun sur le ou les prochains maillons (études, industrialisation, méthodes, planification, exécution…).
Des symptômes critiques Laissons là cet exemple et revenons au cas général. Les indicateurs de haut niveau (taux de service, taux de rupture de stocks, taux d’adhérence au planning) semblent parfois rester bloqués et atteindre une asymptote, malgré des outils ou des modes de fonc- tionnement qui paraissent efficaces. Mais le sont-ils vraiment ?
Certains symptômes devraient alerter les équipes Sup-
ply Chain et les Directions industrielles : ■ Lorsque le Gestionnaire de production modifie tous
Mathieu Dougados Vice President Supply Chain Capgemini Consulting
mathieu.dougados@
capgemini.com
112 N°69 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2012
Thierry Desnos Directeur Supply Chain Capgemini Consulting
thierry.desnos@
capgemini.com
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