magasin sur la base d’un planning détaillé, qui rend cri- tique à la fois la vitesse de conception et de fabrication
et le pilotage des flux de livraison. ■ Enfin, côté production, les schémas sont devenus très éclatés d’un point de vue organisationnel et géogra- phique. Par exemple, la fabrication d’une chemise fera intervenir un tisseur en Chine (fabrication des fils, teinte, tissage), des fournisseurs d’accessoires (boutons, étiquettes…) au Laos, un confectionneur au Vietnam (découpe, assem- blage, pose des accessoires), pour une livraison en Europe. Compte tenu du fort risque de stock de l’activité, la plupart des usines travaillent selon un modèle Make to Order, ce qui cumule les délais d’approvisionnement.
De l’ETO puis du MTO…
La Supply Chain du textile se caractérise donc par les élé- ments suivants (synthèse en figure 1) :
Un processus quasi continu de conception et d’industria- lisation des produits, sur des séries généralement réduites, mobilisant une cascade de fournisseurs éclatés géographi- quement (matière, accessoires, confection). Ce schéma s’apparente au modèle Engineer-to-Order (ETO) pour les fournisseurs : la finalisation de la conception de détail et l’industrialisation du produit s’effectuent après la « vente », c'est-à-dire l’accord entre le fournisseur et la marque sur le prototype, les quantités et le prix. Le modèle ETO en amont se transforme ensuite en modèle Make-to-Order (MTO) une fois la phase d’industrialisation terminée, au lan- cement de la production. En effet, côté fabricant, la quan- tité à produire ne résulte pas d’une prévision de vente : le renouvellement des produits, qui est de 100 % en quelques mois pour les produits saisonniers (70 à 90 % de l’acti- vité), couplé à l’extrême foisonnement de l’offre (plusieurs centaines voire milliers de références sur une saison, avec des centaines de matières, d’accessoires, des dizaines de couleurs…), rendent très difficile l’élaboration d’une pré-
vision de vente fiable et utilisable par les acteurs. Les four- nisseurs sont donc généralement alimentés directement par des commandes fermes émanant de la marque.
… combinés à du MTS
Côté marque, il y a généralement obligation de stocker une grande partie des produits finis avant la première vente au client final, d’abord par contrainte de taille de lot, de délai de production et de transport, mais aussi pour effectuer la mise en place dans les canaux de vente de façon synchronisée dans une fenêtre de temps très réduite (quelques jours à quelques semaines), liée au rythme commercial de la mode. Ce stock initial n’est pas la résultante d’un processus MTS classique, puisqu’il n’y a pas eu de vente et que quasiment 100 % des pro- duits (en saisonnier) n’ont pas d’historique. Il s’agit donc bien d’un stock d’initialisation de la saison, résul- tant d’une commande ferme de la marque à ses four- nisseurs (MTO), basée sur une « prédiction » de vente, liée au potentiel estimé du produit. Autant dire que la fiabilité de cette « prédiction » est faible, d’autant qu’elle est réalisée à une maille très fine (modèle-couleur- taille), correspondant à la maille des lignes de com- mandes passées aux fournisseurs.
Une fois la saison lancée, le stock réparti dans les canaux de vente commence à s’écouler et l’établissement d’une prévision sur vente devient possible. Là où la durée de vie des produits est suffisamment longue, la marque cherche alors à se réapprovisionner sur les meilleurs produits en suivant un modèle MTS : prévision sur vente -> fabrica- tion -> stock-> distribution. Ce modèle ne peut fonc- tionner que sur un cycle court, donc souvent auprès de fournisseurs proches en double sourcing ou en utilisant le transport aérien.
C’est donc peu dire que la Supply Chain du textile est complexe : combinant toutes les contraintes (sourcing
NOVEMBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°69 109
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