FORUM 8 DOSSIERS EN COMPÉTITION Suite de la page 48
Chain par activité (réactifs, instruments, spare parts). 3. La mise en place d’une Supply Chain « End-to- end », pilotant l’ensemble des flux des usines aux clients de manière intégrée, afin de mieux servir les clients. Cette organisation est basée
sur les solutions suivantes : La création d’une Supply Chain par région pour la gestion de la demande, un processus de risk assessment et la maîtrise de la logistique
locale. La refonte du processus S&OP en renforçant sa régio-
nalisation et sa gouvernance. La création de nouvelles fonctions et interfaces avec le marketing et le service clients pour la gestion du cycle de vie des produits (lancements, switches...).
4. Description de l’application Les systèmes d’informa- tion supportant cette nou- velle organisation sont un assemblage de type « Best of Breed » mis en cohérence
sur deux niveaux : Le système de gestion du moyen/long terme : SAP pour les prévisions, S&OP, DRP, RCCP et approvision-
nements. Les systèmes de planifica- tion opérationnelle et d’exé- cution, avec notamment le système de réapprovisionne- ment des filiales en flux tirés Fluid-E©, qui s’inspire du DDMRP avec une équation de flux prenant en compte les consommations court terme plutôt que les prévi- sions. 5. Périmètre de l’application
Le projet Screen est mondial. Il concerne l’ensemble des 150 pays et tous les produits (plus de 9.000 produits actifs) 42 filiales ont été impactées avec leurs fonctions Marke- ting, ADV et Ventes, 19 sites de production, ainsi que les fonctions centrales Supply Chain, Global marketing, Service client.
La mise en place de Service Level Agreement entre la Supply Chain, la production
et les filiales. Le réapprovisionnement des filiales piloté par la Sup- ply Chain globale, après avoir redéfini les niveaux de stock et mis en place une solution de réapprovisionnement en flux tirés. 4. La mise en place d’une logistique et d’une politique de transport optimisées sur les axes économique, envi- ronnemental et sociétal. 3. Objectif Augmenter la satisfaction client de manière durable
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6. Date mise en œuvre Début du projet en Juin 2014. 7. Durée de la mise en place 3 ans
8. Nombre d’utilisateurs concernés Plus de 500 utilisateurs impactés directement par la solution.
9. Difficultés
rencontrées et réponses apportées L’ampleur, les complexités humaines et techniques sont à l’origine des principales difficultés de la transforma- tion. En effet projet touche plus de 500 personnes sur tous les continents, travail-
N°110 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DÉCEMBRE 2016
lant sur une vingtaine de sous-projets. Ce programme a nécessité la mise en place d’une gouvernance de projet renforcée, ainsi qu’un impor- tant chantier global d’accom- pagnement au changement dans un environnement international. 10. Résultats obtenus L’OTIF a été amélioré de
20 points en deux ans. Les coûts de la logistique/ CA ont été réduits de 0.5
point sur la même période. Augmentation du taux de satisfaction clients notam- ment en matière de fiabilité des informations transmises 11. R.O.I. estimé ROI estimé à 3 ans, par la réduction des niveaux de stock, de scrap, la réduction du nombre d’entrepôts, la maîtrise des coûts logistiques, le lissage de l’activité entre- posage ainsi que la baisse des pénalités de retards. 12. Perspectives d’évolution
En parallèle de la finalisation de ce programme de trans- formation, Biomérieux a lancé un projet complémen- taire sur l’activité « Equip- ments and Spares ». De plus, la direction Sup- ply Chain est sur le point de lancer un projet afin de renforcer le déploiement de technologies digitales sur le périmètre Industrie & Supply Chain, en complément des opportunités déjà engagées. Ce programme permettra d’évaluer de nouvelles pistes de digitalisation autour du Big data, du « deep-lear- ning », de la fabrication additive, de l’usine modu- laire, de la cobotique, et de la maintenance prédictive. 13. En quoi cette solution
Le projet a permis de repo- sitionner la Supply Chain comme un pilier de la rela- tion avec le client. L’offre
Supply Chain de Biomérieux a été transformée sur la base de la « voix du client » (avec notamment des enquêtes internationales menées auprès des clients), en remet- tant en cause les habitudes et les croyances. Dans un sec- teur où l’innovation produits est un prérequis, Biomérieux a fait de sa Supply Chain un avantage compétitif, perçu comme différenciant par ses clients. De plus, ce projet s’est appuyé sur des concepts novateurs et des technolo- gies innovantes, comme le DDMRP (réapprovisionne- ment des filiales, planifica- tion industrielle), ou les équi- pements connectés (pour les prévisions en réactifs). 14. En quoi le projet a-t-il impacté les performances de l’entreprise ?
La Supply Chain est donc désormais un acteur « End- to-End » de la chaîne, alors qu’elle était auparavant une fonction supportant des modes de fonctionnement en silos. Cela amène une meil- leure visibilité et une meil- leure fluidité sur l’ensemble de l’organisation et des pro- cessus. 15. Le projet a-t-il une dimension développement durable ?
. La dimension déve- loppement durable a été un point d’attention particulier durant tout le projet, car elle rejoint un des engagements de Biomérieux en tant qu’en- treprise responsable.
Le projet a de nombreuses dimensions s’inscrivant dans une démarche de dévelop- pement durable. Les points principaux améliorés sont la pérennisation de la relation client, la baisse des stocks et scraps, ainsi que l’optimi- sation des transports avec la réduction des émissions de CO2
©BIOMERIEUX
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