ou si je stocke dans l’entrepôt d’un prestataire, dois-je considérer que mon coût de stockage est le même ? Bien sûr que non. Dans le premier cas, mon entrepôt est gratuit. L’actionnaire a déjà réglé le fournisseur, il y a quelques années déjà. Maintenant mon entrepôt est gratuit. Plein ou vide, c’est trop tard, le cash est parti ! Par contre, chez un prestataire je suis en régime variable, je paie à la palette stockée pendant la durée du stockage. Si je compare mes 2 scé- narios, dans le second, je dois sortir du cash pour régler les factures du prestataire. Dans le premier, je ne sors aucun cash supplémentaire. Mais alors, un entrepôt est-il vraiment gratuit ? Mes machines, mon usine sont-elles gratuites ? Certainement pas ! Elles sont gratuites une fois qu’on y a investi mais le Supply Chain Mana- ger doit savoir si cela vaut le coup, le coût, de débourser du cash pour les acquérir. C’est ce que l’on appelle le calcul de la rentabilité des investissements. Les fi nanciers et les mathéma- ticiens ont travaillé pour parfaire les techniques de calcul. Elles s’appuient toutes sur le cash et la comparaison de scénarios. On ne peut pas choisir un investissement sans comparer des scénarios, comme on ne peut pas choisir un régime de travail pour son usine sans comparer les différences de déboursement et d’enregistre- ment de cash entre scénarios.


Une bonne Van pour garder le sourire Choisir un investissement ou sélectionner le bon investissement doit se faire par la tech- nique du calcul de la Van (ce n’est pas une blague). Cette technique consiste à compa- rer les différences d’échelonnements de cash entré et sorti entre scénarios et à les ramener à la valeur d’aujourd’hui. On parle de Valeur Actuelle Nette d’un scénario par rapport à l’autre. Elle doit être positive pour justifi er un investissement. Elle tient compte du cash qui rentre et du cash qui sort. Le cash, uniquement le cash. Elle tient compte aussi de la rentabilité demandée par l’actionnaire. Un euro déboursé maintenant n’a pas la même valeur qu’un euro l’an prochain. Un euro de l’an prochain ne vaut que 90 centimes d’aujourd’hui si mon action- naire me demande 10 % de rentabilité. Donc si je débourse un euro aujourd’hui et récupère un euro demain, ce n’est pas rentable. J’ai perdu 10 centimes. C’est pour cela qu’on l’appelle Valeur Actuelle ou Actualisée. Et comme il faut aussi tenir compte des impôts (cash-fl ow néga- tif) et des économies d’impôts fournies par les amortissements comptables (cash-fl ow positif) pour obtenir un résultat net, on fi nit par parler de Valeur Actuelle Nette des cash-fl ows géné-


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rés. Et le « payback » est le temps qu’il faut pour que mon cash sorti équilibre mon cash rentré en vision actualisée. Ce n’est pas la division de mon investissement par ce qu’il me rapporte tous les ans en économies. Cette division ne tient pas compte des souhaits de rentabilité de l’actionnaire.


Savoir faire les bons choix


Il y a peu, nous avons travaillé pour une société qui avait plusieurs usines en France, en Alle- magne, aux États-Unis, en Amérique du Sud et en Chine, entre autres. L’une de ces usines était une joint-venture avec un groupe industriel japonais. L’usine française avec des investisse- ments récents aurait pu devenir super perfor- mante en réorganisant le pilotage des fl ux pour la rendre agile. On a préféré la fermer pour pri- vilégier une usine chinoise vieillotte avec des conditions de travail médiocres parce qu’en coût complet, elle coûtait moins cher et qu’elle était particulièrement réactive. On a aussi conservé l’usine sud-américaine, super tech- nologique, joint-venture, proche des matières premières exploitées dans des conditions éco- logiquement dangereuses, très chère en coûts de transport (le cash qu’il va falloir débourser réellement, supérieur au coût variable à payer en restant en France), parce que chaque année, quoiqu’il arrive, qu’on la charge ou pas, il faut payer le partenaire. Un peu comme quand on va au cinéma, qu’on a payé sa place et que le fi lm est mauvais : on reste puisqu’on a payé. Double peine ! En fait on a payé, tant pis, c’est trop tard, le passé est passé.


On voit donc que le Supply Chain Manager doit se concentrer sur le cash lorsqu’il prend des décisions. Et c’est comme cela qu’il faut peu à peu amener l’entreprise à gérer les fl ux : par la comparaison des entrées et sorties de cash entre scénarios. 


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