Le Supply Chain Manager doit maîtriser les fl ux fi nanciers
Bien que souvent moins bien perçus que les fl ux physiques et d’informations, les fl ux fi nanciers sont au cœur des Supply Chains qu’elles alimentent. Le Supply Chain Manager doit piloter avec adresse les fl ux et les stocks pour optimiser la composante fi nancière de son métier. Pour prendre les bonnes décisions, il doit raisonner en coûts variables et pouvoir comparer les entrées/sorties de cash entre divers scénarios.
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oins connus que les fl ux physiques, les fl ux fi nanciers sont tapis au cœur de la Supply Chain. Ils constituent une Supply Chain virtuelle qui nourrit la Supply Chain physique. Ils s’alimentent chez les ban- quiers et chez les capitalistes. Ils rémunèrent le personnel permanent comme le personnel occasionnel. Ils rémunèrent les fournisseurs de capital fi xe (machines et de bâtiments), comme ils rémunèrent les fournisseurs de service et de matières. Ces fl ux fi nanciers circulent mais peuvent aussi ralentir, se dissimuler, se reposer, s’endormir au sein des stocks. C’est là que le Supply Chain Manager les guette, cherche à les débusquer et à comprendre leur utilité. Ces fl ux fi nanciers proviennent des banques. Les banques fi nancent les petits risques à de petits taux. Elles fi nancent les stocks dans les-
quels leur argent reste facilement liquéfi able. Actuellement, les banques facilitent la consti- tution de stocks à des taux voisins de zéro. Ces fl ux fi nanciers proviennent aussi du capi- tal. Et là, le Supply Chain Manager va devoir justifi er les investissements qu’il présente aux actionnaires. Il faut que ces investissements soient rentables pour ces derniers, qui fi nancent les risques élevés à des taux élevés. La rentabi- lité demandée par un actionnaire avoisine sou- vent les 10 %, voire 20 % ou 30 %. Le Supply Chain Manager doit donc gérer adroitement fl ux et stocks pour optimiser la composante fi nancière de son métier. Il lui faut les gérer en ménageant d’autres composantes de l’entreprise dont les objectifs et les pratiques sont différents : la comptabilité de l’entreprise par exemple, le système d’information et les KPI d’autres fonctions.
Jean-Patrice Netter Associé Diagma
jp.netter@
diagma.com
Du coût complet au coût variable Le comptable parle de coûts, selon des normes qui permettent aux analystes fi nanciers de comprendre le « business ». Malheureusement les coûts du comptable ne sont pas ceux qui permettent de gérer le cash. Et le cash, c’est le trésor du Supply Chain Manager. Où sont les différences ?
Yves Dallery Associé Diagma
y.dallery@diagma.com
Michel Fender Associé Diagma
m.fender@diagma.com 100 N°110 SUPPLY CHAIN MAGAZINE - DÉCEMBRE 2016
Le comptable et la comptabilité, quelquefois le contrôleur de gestion, parlent de coût complet. Ce dernier mélange le cash à dépenser et le cash déjà dépensé. Il mélange Capex, Opex et BFR. Par exemple, le coût de production sur une ligne de fabrication de madeleines accumulera une partie de l’investissement dans les machines qui servent à fabriquer les madeleines, une par- tie des salaires de gens qui sont très loin de la production de la madeleine comme le directeur de l’usine ou le gardien à l’entrée, une partie du bâtiment, et enfi n le personnel directement impliqué dans la fabrication. Or, ce dont le Supply Chain Manager a vraiment besoin pour savoir s’il doit planifi er l’usine en 3x8 ou en 2x8 ou s’il doit faire revenir le personnel le week-end, c’est du différentiel de coût entre les divers scénarios qu’il envisage.
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