23
пригласил своего протеже. Не проговорили конкретно ценовую планку — и ресторатор воспринимает фразу «средняя ценовая по- литика» как демократичную европейскую кухню, а инвестор видит американскую мраморную говядину. Это же, он рассуж- дает, не японское кобу-гю — вот то мясо действительно дорого и премиум-класс! А американская «мраморка» — мы все ее знаем, она вполне доступна. И логика в этом рассуждении есть, только рестора- тор ее не сразу увидел. Вот уже и начались проблемы! А когда все обговорено заранее и очень
подробно, все со всем согласились, — это означает, что оба подписались под этим проектом. И уже вклиниться в момент процесса реализации будет сложнее. По- этому ресторатору ни в коем случае нель- зя чего-то недоговаривать в расчете, что «потом я незаметно это реализую»: одна только эта мысль уже является началом проблем. Детали инвестору, может быть, и не нужно знать, но основные параметры — обязательно. И ясность здесь должна быть абсолютная. Другое дело — иногда инвесторы не гото-
вы слушать правду. Они привлекают ресто- ратора, рассказывая ему: «Проект открыли, но что-то не идет, что-то не складывается». Он начинает проводить аудит, исследова- ние рынка и объясняет: «Выбрана неверная концепция, нужно менять то-то и то-то». А они смотрят обиженно и говорят: «Ну-у… Мы ожидали другого… Нет, менять мы не готовы». Тогда зачем вам я? Поступайте как знаете. Ресторатор, конечно, мог бы это предуга- дать и ввязаться в дело, пойдя у них на по- воду. Но это была бы уже не очень хорошая игра с репутацией: если там действительно нужно все менять, то минимальные меры, которых ждут инвесторы, не помогут и заведение погибнет. Как и, соответственно, репутация. А если ресторатор просто наби- вает себе цену и, по сути, мошенничает, так как менять на самом деле нужно достаточ- но мало, то тогда пусть будет готов к тому, что инвестор потом начнет рассказывать: «Да был тут у нас один… Хотел все менять. Но мы ему быстро мозги вправили!». Со- ответственно, и в этом случае репутация опять никакая.
Активное руководство владель- ца может потопить успешный проект
А репутация для ресторатора важна
точно так же, как и для инвестора. Сегодня я наблюдаю тенденцию к специализации рынка. Те или иные люди специализируют- ся не просто на ресторанном бизнесе, а не
конкретных направлениях — на рыбных ресторанах, мясных, кофейнях и так далее. И инвестору важно понять, какая у челове- ка специализация, что он делает лучше все- го, в чем его сильная сторона. И когда он это выясняет, важно, чтобы он смог этому человеку доверять как профессионалу.
— Иногда бывает так, что проект
успешно открыт и работает, деньги инвестору поступают регулярно, но ему вдруг становится скучно. Он вне- запно решает: я же владелец! Я тоже имею право руководить заведением! И начинает руководить.
Это худшее, что может случиться с успеш- ным проектом. Потому что, когда владелец начинает решать, сколько рулонов туалет- ной бумаги закупать на неделю, — теря- ются все. И в подавляющем большинстве случаев в этом отлаженном механизме под названием «успешный ресторан» начинают происходить сбои. Ничего не хочу сказать: да, инвестор является владельцем бизнеса. Да, он может заинтересоваться — а почему это ресторан так много денег тратит на по- купку бумаги? Для ответа на этот, возмож- но, действительно важный для владельца вопрос у него есть ресторатор. Который обязан объяснить специфику покупки бумаги. Другое дело, до человека, у кото- рого основным бизнесом является строи- тельство или нефтегазовая промышлен- ность, очень трудно донести, что в туалете заведения премиум-класса должен быть не воздухозаборник, а свежие полотенца. Именно потому, что это ресторан дорогого сегмента. А владелец оперирует цифра- ми: воздухозаборник обойдется дешевле, поставим — и забудем! Это, кстати, больше касается даже не ресторатора-нефтепро- мышленника, периодически бывающего в разных странах и ужинающего в рестора- нах высокого уровня, а как раз инвесторов, действующих в рамках каких-то инвести- ционных фондов: для них не важно, что за бизнес, для них определяющими являются цифры. Но и с ними надо разговаривать, и им можно объяснять! А в целом ресторатору надо оставить все эмоции, быть более прагматичным и как шахматисту предугадывать реакцию инве- стора на несколько ходов вперед.
«ÐÅÑÒÎÐÀÍÎÂÅÄÚ» ¹ 8 (32) | 2012
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116