17
Давно Вы над ней работаете? — Тему развития мы последний год довольно плот-
но продвигаем с помощью семинаров — например, по управленческому учету. Это нацелено на то, чтобы из того «художества» — а именно так часто воспринимают свой многострадальный бизнес его владельцы! — можно было сделать систему, которая бы могла выгодно продаться. Почему не продается ресторанный бизнес, а продаются только помещения? Потому что все на одном человеке держится. А развитие предполагает построение системы, освобождение себя от какой-нибудь излишней операцион- ной деятельности и, как следствие, появление времени для себя или для развития своего бизнеса.
▐ Франчайзинг — перспективное направление
— И как Вы оцениваете шансы развития и продви- жения ресторанного бизнеса с помощью франшизы в условиях российской действительности? — Вполне перспективное направление! Сейчас за фран-
шизами обращаются многие. Другое дело, что немногие могут себе это позволить. Как говорил Ирек Хайбуллин (генеральный директор ресторана «Медальон», спикер прошедшего Конгресса — прим. ред.), некоторые рестора- торы, предлагая свою франшизу, слишком многого хотят взамен: огромную сумму изначально, а потом еще и по 6% от доходов. Как-то несправедливо. С другой стороны, с от- крытием ресторана по франшизе снижается вероятность неуспеха. Но предложение о франшизе реально ровно настолько, насколько учитывает особенности целевой аудитории: стоимость франшизы, требования, которые предъявляются по вложениям, по помещениям. Вот, например, есть франшизная тема с мороженым, которая требует вложений всего 200 тысяч, а окупается уже через 3 месяца. Само собой, ее владельцы уже по 12 франшиз имеют в городах с населением от 300 тысяч. То есть яркие, успешные примеры есть, и тема о сетевом развитии давно уже напрашивается. Американцы, например, постоянно об этом говорят и пытаются помочь независимым ресто- раторам такую организацию бизнеса отстроить. — Так чего не хватает нашим рестораторам, чтобы
начать развиваться в этом направлении? И вообще, какие проблемы можно выявить в данном сегменте? — Представим: я вложил в новый бизнес некую сумму (оценивая все материальные и нематериальные активы) и развиваю его, собираясь заработать деньги. Бизнес идет успешно и наступает такой момент, когда у меня его готовы купить (подчеркиваю — бизнес, а не само мое предприятие!) и дают достаточно хорошие деньги, на которые — условно — я смогу еще и «заводик свечной» прикупить. В порядке нормальных рыночных отношений будет его продать! Но наши рестораторы, когда откры- вают свое дело, начинают относиться к нему чересчур трепетно: «это мое, критиковать не смейте». При этом бизнеса-то у них как такового нет: система не отстроена, и если человек выбивается из дела какими-то жизнен- ными ситуациями даже на короткое время, то без его участия все попросту рассыпается. Поэтому и продается потом только помещение с подводом электроэнергии и вентиляции.
— А почему люди создают такой, прямо скажем,
непрочный бизнес? — Меня это тоже всегда удивляло! В свое время я в течение года спрашивал у всех рестораторов, приходящих в ассоциацию: «Зачем ты открыл ресторан?». Ответ, как правило, был: «Ну, для жизни. Денег заработаю». Дальней- шие расспросы и наблюдения выявляли, что «для жизни» необходимо в среднем от 10 до 20 тысяч у. е. Такая сумма
соответствует образу жизни, который человеку хочется вести. Ему не надо большего, он и так комфортно сущест- вует. И этот объект (ресторан) с точки зрения построения бизнеса — как дойная корова. Это я к тому, что перед тем, как основать свой бизнес, основным является пред- варительный этап — постановка целей. Если я делаю бизнес для того, чтобы его с нуля поднять и потом продать выгодно, чтобы дальше, возможно, сделать другой, не принципиально — в какой области, то и предварительная подготовка должна быть очень осознанной. Но что самое печальное — часто даже эти 10-20 тысяч не осознаются как цель! Ресторатор даже эту сумму не держит в голове. И получается, что многие рестораторы уже на начальном этапе создания своего бизнеса не ставили перед собой план иметь какие бы то ни было деньги. На что они ори- ентируются? На абстрактное «нечто»? Но ведь все даль- нейшие действия выстраиваются исходя из поставленных целей. Вот и получается, что нужна двадцатка, а при всех лучших раскладах с ресторана можно выжать пятерку. И начинается выкручивание из этого бизнеса всего что мож- но: периодически персонал денег не получает, периоди- чески поставщики бубнят, что несвоевременно им оплата перечисляются, и все в таком духе.
▐ Наша миссия — содействие рестораторам и отельерам в построении системы по зарабатыванию денег — Николай Викторович, а какова же глобальная
задача Академии? Чем вы можете помочь таким рестораторам? — Мы не говорим: «Приходите, мы вас уму-разуму
научим», нет. Наша задача состоит в другом. В первую очередь мы оказываем содействие в повышении конку- рентоспособности в отношении сетей или других неза- висимых предприятий. Этим предприятием может быть даже соседний магазинчик, куда командировочный идет из ближайшего отеля за колбасой и булкой — он идет туда вместо того, чтобы зайти в ваш ресторан! Мы содействуем в привлечении новых гостей и в их возвращении. А воз- вращение напрямую связано с квалификацией персонала заведения в широком смысле — начиная с грамотного проектирования, например, вентиляции и заканчивая сервисным персоналом. Все это нами очень подробно про- рабатывается. Таким образом, основная наша миссия — содействие рестораторам и отельерам в построении системы по зарабатыванию денег. Ведь в уставе любого предприятия так и написано: «Целью деятельности обще- ства является извлечение прибыли». Чтобы это сделать, надо отстраивать систему: систему с персоналом, финан- сами, рабочими процессами, маркетингом, сервисом. В каждом из этих направлений проводятся различные работы через бесплатные ежемесячные встречи, а также семинары, программу на выставке и тот же Конгресс. — И если рассматривать статистику успешности
или неуспешности ресторанного бизнеса — что-то изменилось за последние годы? — В любых условиях — как кризисных, так и очень
«сладких», как 2007-2008 годы, статистика открытий и за- крытий остается одинаковой. Яркий пример тому — сеть красноярских кафе, которая стала сетью только благодаря кризисным условиям. До кризиса у владельца этого бизне- са было одно обычное кафе, а в условиях нестабильности он нашел плюсы для развития — снижение стоимости на недвижимость, рабочую силу и так далее. Пример единич- ный, но, возвращаясь к тематике Конгресса, актуальный. Беседовала Елена Щербакова
«ÐÅÑÒÎÐÀÍÎÂÅÄÚ» ¹ 8 (32) | 2012
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110 |
Page 111 |
Page 112 |
Page 113 |
Page 114 |
Page 115 |
Page 116