21


бюджета или те суммы, которые можно вно- сить в бюджет изначально, но которые очень сложно объяснить инвестору. Опять же после открытия ресторан нужно еще рекламировать, продвигать, учитывать траты первого периода — аренда помеще- ния, закупки, фонд оплаты труда. На это нужно отвести, как правило, 3-4 месяца — до того, как заведение начнет выходить на окупаемость. Все это сложно, но необходимо объяснять инвестору — чтобы потом для него не стало сюрпризом.


Управление предприятием: главное — прозрачность отчетов


Когда ресторатора приглашают управлять


уже существующим предприятием, для ин- вестора наиболее важными будут прозрач- ность и понятность тех финансовых отчетов, которые ему начнут предоставлять. При работе с налогооблагаемой базой с выруч- кой у бухгалтерии могут возникнуть разного рода проблемы — например, расхождение с управленческим учетом (о взаимодействии бухгалтерского и управленческого учета можно прочитать в прошлом, июльском номере журнала «РесторановедЪ»). Эти мо- менты нужно грамотно свести в единый, по- нятный инвестору отчет. В данном случае я делаю акцент именно на слове «понятный». Дело в том, что если инвестор до сей поры


не являлся собственником ресторанного бизнеса, для него могут быть совершенно не ясными множество вопросов. К примеру, разница между нетто, брутто и выходом блюд и, как следствие, — себестоимостью продукции. Соответственно, форма отчетно- сти должна быть понятна не только рестора- тору и бухгалтеру ресторана, но и инвестору. А значит — об этой форме нужно говорить открыто, выслушав те пожелания и требова- ния, которые предъявляет к ней инвестор. Поэтому разрабатывать форму отчетности лучше всего совместно с собственником. Бухгалтер является следующим важным,


можно сказать краеугольным камнем в формуле отношений между собственником и ресторатором. Зачастую инвесторы для контроля своих инвестиций предоставляют своих же людей — надежных и, как они счи- тают, профессиональных. И в этой ситуации в ресторанный бизнес часто попадают люди, не понимающие ресторанной специфи- ки и не обладающие нужными знаниями. Это чревато тем, что даже очень хороший бухгалтер, который до этого был главным бухгалтером крупного предприятия, оказав- шись в должности главного бухгалтера рес- торана, не сможет сосчитать специфические


издержки, которые могут утекать у него, как он решит, на глазах, если он не владеет прак- тикой учета в ресторанном бизнесе.


— Когда инвестор хочет пре-


доставить для контроля сво- их вложений собственного бух- галтера, задача ресторатора — отстоять свои позиции, на- стаивая на том, чтобы этот бухгалтер обладал определенны- ми навыками работы именно в ресторанном бизнесе.


Это очень важный момент для понимания специфики бизнеса, правильного учета и про- зрачной отчетности. Ресторанный бизнес — это бизнес, состоящий из мелочей. Каждая копейка в нем должна быть на счету, но этот счет должен вести грамотный бухгалтер. Человек не из ресторанного бизнеса не до конца понимает все аспекты, которые надо контролировать. Еще один тонкий момент — маркетинг,


продвижение ресторана. Важно это потому, что то самое сарафанное радио, о котором так любят говорить, во многом не работа- ет. Ресурс сарафанного радио изначально невелик, скорость передачи информации по нему тоже невысока, соответственно, отдачи придется ждать очень долго. Очень долго! А прибыль нужна уже сейчас. Таким образом, построение бюджета пред- приятия должно быть во многом продиктова- но его потребностями, которые определяет не инвестор, а ресторатор. Есть определен- ные статьи расходов, без которых обойтись невозможно — аренда, зарплата, закупка. Но если ресторатор говорит о том, что необ- ходимо провести рекламную кампанию, и грамотно все обосновывает, то инвестор должен к этому прислушаться. В противном случае предприятие, которое планировалось как прибыльное, в какой-то момент станет малоприбыльным или просто убыточным. Вот почему так необходимо грамотно


составлять бюджет ресторана. Ни одно предприятие не может жить с постоянно возникающими финансовыми дырами, ко- торые надо закрывать. Должен быть четкий финансовый план — как прогнозируемых доходов, так и прогнозируемых расходов. И в этот план должны быть включены те статьи расходов, которые считает важными именно ресторатор, а не инвестор, потому что, как было сказано выше, ресторатор несет ответ- ственность за конечный результат.


«ÐÅÑÒÎÐÀÍÎÂÅÄÚ» ¹ 8 (32) | 2012


Page 1  |  Page 2  |  Page 3  |  Page 4  |  Page 5  |  Page 6  |  Page 7  |  Page 8  |  Page 9  |  Page 10  |  Page 11  |  Page 12  |  Page 13  |  Page 14  |  Page 15  |  Page 16  |  Page 17  |  Page 18  |  Page 19  |  Page 20  |  Page 21  |  Page 22  |  Page 23  |  Page 24  |  Page 25  |  Page 26  |  Page 27  |  Page 28  |  Page 29  |  Page 30  |  Page 31  |  Page 32  |  Page 33  |  Page 34  |  Page 35  |  Page 36  |  Page 37  |  Page 38  |  Page 39  |  Page 40  |  Page 41  |  Page 42  |  Page 43  |  Page 44  |  Page 45  |  Page 46  |  Page 47  |  Page 48  |  Page 49  |  Page 50  |  Page 51  |  Page 52  |  Page 53  |  Page 54  |  Page 55  |  Page 56  |  Page 57  |  Page 58  |  Page 59  |  Page 60  |  Page 61  |  Page 62  |  Page 63  |  Page 64  |  Page 65  |  Page 66  |  Page 67  |  Page 68  |  Page 69  |  Page 70  |  Page 71  |  Page 72  |  Page 73  |  Page 74  |  Page 75  |  Page 76  |  Page 77  |  Page 78  |  Page 79  |  Page 80  |  Page 81  |  Page 82  |  Page 83  |  Page 84  |  Page 85  |  Page 86  |  Page 87  |  Page 88  |  Page 89  |  Page 90  |  Page 91  |  Page 92  |  Page 93  |  Page 94  |  Page 95  |  Page 96  |  Page 97  |  Page 98  |  Page 99  |  Page 100  |  Page 101  |  Page 102  |  Page 103  |  Page 104  |  Page 105  |  Page 106  |  Page 107  |  Page 108  |  Page 109  |  Page 110  |  Page 111  |  Page 112  |  Page 113  |  Page 114  |  Page 115  |  Page 116