2. Mieux comprendre l’origine des coûts et leur imputation
D’une manière générale, les entreprises savent que le comportement de chaque client individuel et ses demandes spécifiques sont des facteurs qui conditionnent le prix de revient et par conséquent, la rentabilité de chaque client ou de chaque transaction. Elles savent également que, de même que tous les clients n’ont pas la même rentabilité, nombre de produits n’offrent pas une marge réelle suffisante dans certains schémas de distribution. Malgré cela, la plupart des sociétés continuent d’ignorer ce que leur coûte exactement le traitement de chaque demande client individuellement. Pour pouvoir calculer le coût total lié au service de chaque client que l’on appelle TCS (Total Cost to Serve), les entreprises vont devoir progresser afin d'identifier les coûts directs et indirects couvrant l’ensemble des processus, pour ensuite les impu- ter précisément à chaque unité de stock, client ou marque. Parvenir à calculer le coût complet au service consiste notamment à connaître les éléments de coûts à retenir ; à savoir, les coûts maîtrisables et qui reflètent la véritable variabi-
Le rapport 2011 du Business Continuity Institute à propos de la Résilience de la Supply Chain2
lité du coût pour les divers modèles d’approvi- sionnement, de Sourcing, de gestion optimisée des commandes et de traitement des com- mandes. Fort heureusement, de nouvelles solu- tions complètes et puissantes sont aujourd’hui disponibles sur le marché ; elles visent à aider les entreprises à bien cerner le coût complet au service « réel ».
3. Un besoin de plans d’urgence , basé
sur une enquête réalisée auprès de 559 entreprises dans 62 pays, révèle que les niveaux de pertur- bations de la chaîne logistique n’ont pas diminué. En effet, 85 % des entreprises ayant répondu à
l’enquête déclarent avoir rencontré au moins un incident en 2011. Seules 8 % des entreprises ont confirmé que l’ensemble de leurs principaux fournisseurs disposaient de programmes de continuité d’activité capables de parer à tout problème éventuel et moins de la moitié de ces entreprises vérifient si ces programmes sont effi- caces concrètement.
Les entreprises qui ne disposent pas de tels plans se retrouvent souvent obligées de décrocher leur téléphone pour faire le tour des fournisseurs capables de trai- ter les incidents et cette situation peut conduire à des ruptures de stock et des rayons vides. Les dis- tributeurs doivent prendre les mesures nécessaires pour s’assu- rer que leurs chaînes logistiques ne soient pas affectées par de mauvaises conditions météorolo- giques, des grèves ou autres catas- trophes, susceptibles d’entraîner la déception des clients, privés des arti- cles qu’ils ont achetés. A l’ère de l’achat multi-canal, les fournisseurs et les distri- buteurs doivent veiller à être prêts à honorer les promesses faites au client.
2. Rapport BCI Supply Chain Resilience 2011,
http://bit.ly/xHKmRZ
JUIN 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°65 89
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