Huit règles d’or Pour un S&OP efficace et durable
Dans un environnement très volatil, le processus S&OP (Sales & Operations Planning) permet à l’entreprise d’équilibrer le triptyque production-distribution- stock, sans sacrifier à l’exigence de service client et de minimisation des coûts d’immobilisation. Ci-après huit règles d’or pour mettre en place un processus S&OP efficace et pérenne, capable d’intégrer les nouvelles technologies de la mobilité et les contraintes du développement durable.
L
e respect des huit règles suivantes permet de mettre en place un S&OP pérenne et ambitieux.
Règle n°1 :
Nécessité d’un sponsoring fort La mise en place d’un processus S&OP induit un changement fort dans les habitudes de l’entreprise.
La diversité des acteurs qu’il implique, la trans- parence qu’il impose et les impacts organisa- tionnels prévisibles en font un projet critique. La démarche de mise en place doit donc s’accom- pagner d’un sponsoring fort de la part des déci- deurs. Par ailleurs, ce soutien doit être régu- lièrement réitéré et largement communiqué. Le projet doit idéalement être mené par les Direc- tions Opérationnelles Logistiques, qui sauront s’entourer utilement.
Règle n°2 : Collaborer et partager
La collaboration et le partage d’informations sont indispensables au processus S&OP. La nécessité de la transparence doit donc faire consensus auprès des acteurs de la chaîne logistique. Un écueil à prévenir cependant : la transparence mal employée peut conduire à remettre en cause les décisions opérationnelles du maillon logistique avec lequel on collabore ; les rôles et la séparation des responsabilités doivent donc rester clairs et l’information par- tagée seulement quand elle est pertinente pour le processus collaboratif.
Règle n°3 : Un pilote avant le grand saut
La meilleure manière d’éprouver un processus, sans mettre en péril les opérations de l’entre- prise, est de débuter par un pilote. Celui-ci permet d’évaluer, sur un périmètre produits res- treint, la pertinence du processus, d’appréhender la complexité des outils informatiques ou bien encore d’insuffler la dynamique du changement, et ce, à moindre risque. Le périmètre produits doit être suffisamment représentatif du cata- logue de l’entreprise, sans pour autant ambi- tionner l’exhaustivité. Les retours d’expérience issus du pilote constituent de précieux ensei- gnements pour le design de la solution cible.
Règle n°4 : Karim Lourci
Consultant Senior SCM, Dowap
Karim.Lourci@dowap.eu
Bien choisir ses niveaux d’agrégation Dans le cadre d’un processus S&OP, les arbitrages se font à un niveau agrégé des informations. Les familles de produits (groupes industriels, groupes
84 N°65 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2012
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