notamment avec les acheteurs, qui ont souvent le réflexe de dégager au maxi- mum la responsabilité sur le fournisseur.
SCMag : Comment les sociétés gèrent-elles la problématique des emballages ? F.P. : C’est un processus globalement maî- trisé, avec sans doute des gisements d’optimisations grâce à une meilleure anticipation sur l’adéquation avec le mode de transport et les conditions de stockage sur site. Si un équipement prévu pour être stocké en intérieur est amené à rester dehors plusieurs mois, cela peut entraîner des problèmes de qualité qui conduisent parfois à un rapatriement de la pièce. Dans ces cas-là, l’impact « indi- rect » sur les coûts et les délais du projet peut être considérable. Pour les sociétés les plus avancées, l’em- ballage peut aussi être utilisé pour opti- miser les plans de chargement, et donc diminuer les coûts de transport.
K.P. : Ce qui ressort de l’étude, c’est que la manière de traiter la gestion des emballages dépend de la politique de sourcing. Si ce dernier est très éclaté, sachant qu’il n’existe pas de normes internationales en matière d’emballage, ni d’acteur à l’échelle mondiale, les pièces sont généralement emballées par les fournisseurs, mais la prestation doit être davantage encadrée par des spéci- fications et un renforcement du suivi qualité avant transport. Avec le risque de voir le fournisseur surfacturer et sur- dimensionner cette prestation. A l’in- verse, quand le sourcing a lieu en Europe, il y a une recommandation claire de centraliser l’emballage et de le confier à un prestataire pour pouvoir mieux en maîtriser les coûts et les spé- cifications. Les Etats-Unis semblent un cas particulier, puisque la pratique veut que l’emballage soit réalisé au port d’ex- portation, sous la responsabilité des grands prestataires logistiques, en sui- vant des normes d’origine militaire.
SCMag: Quels sont les résultats du Benchmark concernant le stockage sur site ? F.P. : Le warehousing est clairement le parent pauvre. Ce domaine est beaucoup moins mature et beaucoup moins externalisé, sans qu’il y ait
forcément un rapport de cause à effet entre ces deux constats. A part quelques ingénieristes, qui ont tra- vaillé sur l’organisation et les process de gestion d’entrepôt, la grande majorité des acteurs que nous avons rencontrés ont peu investi sur ce seg- ment. Les magasins sont plus ou moins bien gérés, les pièces ne sont pas toujours bien référencées et sont stockées là où il y a de la place. C’est un peu la culture de la débrouille, ce qui peut poser de gros problèmes au fur et à mesure que le projet avance dans le temps. C’est pourquoi, pour pouvoir améliorer le pilotage du warehousing, Areva a effectué un important effort de modélisation pour dimensionner la taille des entre- pôts, les moyens et effectifs dans le cadre d’un grand projet. De façon générale, il y a un vrai gisement d’améliorations aussi bien en antici- pation, dans la définition des besoins par rapport aux conditions de stockage, en dimensionnement des surfaces et des volumes, et en outil- lage (engins de manutention, équipe- ments de stockage). Et aussi en matière de système d’informations, en particulier au niveau des WMS, dont l’usage est assez rare. C’est pourtant un maillon absolu- ment nécessaire à la fois pour assurer une bonne traçabilité de ce qui rentre et ce qui sort du magasin, mais aussi, moyennant quelques adaptations par rapports aux WMS du marché, pour générer des listes de picking adaptées aux demandes de l’ingénieur de montage.
Karen Poujade
SCMag : A quel genre d’adaptation du SI pensez-vous ? F.P. : A des capacités de réconciliation de données, pour recomposer, à partir d’une demande provenant des équipes chantiers, quels en sont les constituants. Les ingénieristes ont mis en œuvre des outils intégrés pour avoir une vision globale qui permet une réconciliation de données tout au long de la chaîne. Mais chez les industriels, il y a une grande hétérogénéité des différents outils infor- matiques, pour le design, pour la phase d’achats, pour la logistique et pour le montage. Un ingénieur de montage a une vision « package » qui correspond à des phases de montage de blocs fonc- tionnels, mais cette vision ne corres- pond ni à la nomenclature des produits définie à la conception, ni à la logique d’approvisionnement, qui sera segmen- tée par typologie de produits et par fournisseurs, ni à la vision logistique, qui dépend de la manière dont les colis sont stockés dans le magasin. Il faut donc que l’outil puisse aider à réconci- lier toutes ces données.
K.P. : Le positionnement des équipes logistiques devient aussi un élément clé. Et leur intégration dans l’équipe projet, au sein des équipes montage, pour aller capter ces informations, les mettre à niveau, les gérer. A l’inverse, si l’équipe logistique est mise de côté, la visibilité et la capacité d’anticipation sont fortement réduites tout au long du projet.
SCMag : Quelle est la prochaine étape dans le cadre de votre plan d’actions chez Areva ? F.P. : Nous travaillons à la modélisation de l’ensemble de nos processus logis- tiques et à la définition de KPI perti- nents pour suivre et challenger les prestations associées. Nous allons aussi finaliser dans le courant de l’été un autre volet de l’étude, réalisée cette fois auprès d’une douzaine de prestataires, afin d’être capable de mettre en regard leurs retours d’expériences par rapport à ceux captés par les industriels et les ingénieristes. Nous ferons ensuite vali- der les grandes orientations à prendre en matière de logistique de grands pro- jets par le management d’Areva. ■ PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-LUC ROGNON
JUIN 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°65 43
©JL ROGNON
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