vers les pays à bas coûts pudiquement appelés SOC (Sourcing Opportunity Countries). « La logistique de grand projet couvre une chaîne de presta- tions très large, de la gestion des emballages, qui demande de l’ingénie- rie, du transport (souvent exception- nel), qu’il soit routier, maritime, mais aussi aérien pour les pièces critiques, de la gestion de stocks sur site, sans oublier le tracking et la partie admi- nistrative, douanière et documentaire qui permettent d’éviter que les équi- pements ne restent bloqués en cours de route », détaille Flavien Lamarque, Associé, en charge de la practice Opé- rations chez Vinci Consulting.
Le coût n’est pas le critère numéro un
C
onstruire un barrage hydroélectrique en pleine jungle, une centrale nucléaire en Jordanie, une station de désalinisa-
tion en plein désert ou encore démé- nager une usine entière à Bangkok, les grands projets n’ont a priori pas grand-chose en commun. Leur logis- tique non plus d’ailleurs, mis à part de nécessiter l’approvisionnement d’un nombre de composants élevés, sur une période assez conséquente, de plu- sieurs années. Leur particularité sem- ble justement… d’être particulière et pratiquement unique ! « La première caractéristique des grands projets, c’est la non récurrence. Ils sont uniques par leur taille, leur localisa- tion, leur design technique. Il faut donc faire bien du premier coup et il n’est pas possible de vérifier la per- formance de longs processus d’amé- lioration continue comme dans d’autres domaines de la logistique », estime Richard Caron, PDG du cabi- net Meotec. Et pour ne rien arranger, ces grands projets nécessitent l’orga- nisation d’une logistique d’une grande complexité, qui a même tendance à s’accentuer au gré de l’évolution des zones de « Sourcing » des équipements
Il existe par ailleurs un autre point commun à tous ces grands projets : non seulement le coût de la logistique ne représente pas grand-chose com- paré à l’enveloppe globale (même s’il peut atteindre quelques dizaines de millions d’euros) mais il est de sur- croît souvent marginal par rapport à l’impact financier que le moindre inci- dent dans ce domaine pourra entraî- ner en termes de jours ou de mois de retard du chantier, et donc de livrai- son au client. C’est d’ailleurs ce qui explique que parfois des solutions aussi exotiques que le transport d’équipements en hélicoptère sur les 70 derniers kilomètres s’imposent, bien qu’elles coûtent plus cher que les 7.000 premiers kilomètres effectués par voie maritime. « Le coût n’est pas forcément le critère de choix numéro un. Ce qui est crucial, c’est de trouver des partenaires capables d’accompa- gner et de sécuriser l’acheminement », précise Flavien Lamarque. Le rôle principal de la fonction logistique est donc avant tout de garantir les livrai- sons dans les délais requis par le chantier et d’absorber les nombreuses variations de planning, inévitables, qu’elles soient liées à des demandes clients ou à des aléas opérationnels. Tout est histoire de timing : l’équipe- ment qui arrive trop tard entraîne des retards évidents, mais celui qui arrive trop tôt, alors que les conditions de son stockage ne sont pas prévues, peut engendrer lui aussi des retards
Flavien Lamarque, Associé, en charge de la practice Opérations chez Vinci
Consulting
François Peignès, Vice-Président Logistique du groupe Areva
Richard Caron, PDG
du cabinet Meotec
JUIN 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°65 35
©MEOTEC
©JL ROGNON
©GEODIS ZYLBERMAN LAURENT
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