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to Market », le développement des incertitudes économiques, la croissance et la décroissance de certains marchés les obligent à réagir plus vite et à prendre des décisions plus fréquentes sur la gestion de leur flux et de leurs opéra- tions. Pour cela, il est indispensable qu’ils dis- posent d’informations fiables, complètes et opérationnelles. Pour réaliser cet enjeu, nous préconisons trois grandes évolutions sur les- quelles les Supply Chain Managers devront se positionner afin de réussir leur mutation dans les 10 ans qui viennent.
■ Une maîtrise technologique accrue : ils devront d’abord développer une dimension tech- nologique bien plus importante qu’aujourd’hui. Les ERP ne suffisent plus, ils montrent leurs limites pour les activités Supply Chain. Les Supply Chain Managers vont devoir disposer d’informations « en temps réel » pour pouvoir décider plus rapidement et plus fréquemment en s’assurant d’optimiser les coûts et le service client. La Supply Chain n’est plus un long fleuve tranquille et il faudra être capable d’anticiper tout en étant en mesure de réadapter les sché- mas préconisés en toute urgence. Il leur faudra disposer d’informations utiles, synthétiques et fiables provenant de différentes sources. Pour ce faire, ils devront développer des compétences analytiques plus pointues afin de structurer, ana- lyser l’information dont ils auront besoin, tout en restant suffisamment synthétiques pour jau- ger des situations complexes, variables et pluri- disciplinaires. Le risque qu’il faudra éviter est de rester trop technique. Les Supply Chain Mana- gers devront savoir traiter la complexité accrue avec une vue globale et synthétique.
■ Un rôle moteur au sein de « l’Entreprise étendue » : ils devront ensuite accentuer leur rôle transversal et stratégique pour contribuer à une meilleure intégration de la chaîne de valeur, au sein de leur entreprise, entre les dif- férents services concernés, le commerce, les achats, le Manufacturing, le Procurement ou encore l’Engineering, mais également et sur- tout, avec leurs fournisseurs et leurs clients. Les entreprises sont en effet de plus en plus interdépendantes dans un marché internatio- nal, elles évoluent au sein d’un réseau de four- nisseurs, de partenaires ou encore d’inter- médiaires. L’émergence de cette réalité d’« Entreprise étendue » offrira des opportuni- tés mais présente également des risques, il faudra travailler à la robustesse de ces réseaux tout en assurant leur agilité. Pour atteindre ces objectifs, la coopération est un modèle qui va
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se développer et se généraliser à tous les sec- teurs d’activité. Les Supply Chain Managers en seront les ambassadeurs ! Ils aideront à trou- ver une efficacité globale, à capter des idées à l’extérieur et à s’appuyer sur des alliances stratégiques. Les acteurs du secteur de l’auto- mobile sont sortis du rapport de force histo- rique avec leurs fournisseurs, ils ont développé la coopération avec eux dans les domaines de l’innovation, de la co-conception ou de l’industrialisation. D’autres secteurs comme l’aéronautique visent cette trajectoire mais doivent faire face à des freins aux change- ments, d’ordre culturel et organisationnel.
■ Un acteur de la gouvernance globale : enfin, les Supply Chain Managers vont devoir renforcer leur rôle de coordinateur au cœur d’une gouvernance globale, la plupart des grandes entreprises cherchant à se positionner sur différents marchés mondiaux, pour profiter d’opportunités de Sourcing et capter de nou- velles parts de marché. Dans ce cadre, leurs dirigeants sont de plus en plus sollicités pour arbitrer et équilibrer le poids entre « le central et le local » et ils auront besoin d’alliés dans l’organisation pour le réaliser. Les Supply Chain Managers, dans leur rôle transversal et leur proximité avec les Directions Générales, pour- ront les relayer afin de participer à ces arbi- trages et de faciliter la prise de décision entre plusieurs entités. Ils devront renforcer et orga- niser leur action en équipes de projet, aux com- posantes transversales, multifonctionnelles, inter-firmes et internationales. Ils auront dans ce cadre à développer des compétences en com- munication et en Change Management pour évoluer plus aisément dans des contextes plu- ridisciplinaires complexes. Pour cela, ils auront à penser en termes de processus plutôt que de fonctions.
Moins de technicité et plus de management Ainsi, les Supply Chain Managers ont un bel avenir devant eux mais ils vont devoir être capa- bles d’accompagner ces évolutions à venir. Les entreprises attendront d’eux moins de compé- tences techniques mais plus de capacité d’ac- compagnement au changement, encore plus de transversalité en interne mais aussi à dévelop- per vers l’externe et enfin plus de responsabili- tés sur le déploiement et le pilotage de processus de management. Ils devront, en ce sens, renfor- cer leurs compétences en communication et en mobilisation et sortir de leur rôle parfois trop technique pour s’ancrer définitivement dans les couches de management. ■
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