dans d’autres : la maintenance du matériel roulant ferroviaire par exemple est effec- tuée par l’opérateur en France et par les industriels dans d’autres pays et à peu près tous les cas de figure exis- tent dans l’aéro- nautique civile, y compris l’existence dans certaines compagnies aérien- nes d’activités MRO opérant pour d’au-
■ la montée en compétence globale qui passe souvent par une professionnalisation forte de la fonction approvisionnement et dans la plupart des cas par sa mutualisation/centralisation.
3. Un système d’information « intégré » sur
l’ensemble de la Supply Chain : ■ assurant la visibilité et le pilotage sur l’en- semble du réseau (stocks centraux, locaux,
embarqués), ■ capable de fournir l’ensemble des indicateurs nécessaires au pilotage de la Supply Chain « de
bout en bout » : stock, cycle, taux de service …, ■ disposant d’une interface avec les systèmes de maintenance et/ou de gestion de la réparation à la fois pour faciliter la prévision en pièces de rechange mais également pour envoyer des
ordres de réparation, ■ disposant de fonctionnalités d’aide à la déci- sion notamment pour le calcul des prévisions, la politique de stock et les plans d’approvisionne- ment et de distribution.
Quel(s) acteur(s) pour le modèle Supply Chain MRO Au regard de la complexité du Challenge et des enjeux, la question de savoir qui est le mieux placé pour prendre en charge les activités d’un Modèle MRO en général et la fonction Supply Chain en particulier se pose évidemment, avec
trois possibilités : ■ le propriétaire de la flotte ou de l’infrastructure, ■ l’industriel qui l’a construite ou en a fabriqué
des éléments clés (moteurs d’avion par exemple), ■ un tiers spécialisé dans le MRO.
La réponse à cette question évidente dans cer- tains cas (qui d’autre que l’ascensoriste pour maintenir son parc ? Il est d’ailleurs peu pro- bable qu’il veuille céder sa place…) l’est moins
80 N°65 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUIN 2012
tres compagnies. Y répondre n’est pas l’objet de cet article, mais cette décision de « faire » ou « faire faire » ne doit pas seulement prendre en compte l’existence ou non des compétences techniques nécessaires pour effectuer les opé- rations en pensant que « l’intendance suivra », sachant que dans ce cas, la complexité de « l’in- tendance » est probablement supérieure à celle des opérations elles-mêmes… ■
Arnaud Meunier a rejoint Argon Consulting en 2008 en tant que Directeur. Disposant de 13 ans d’expérience dans le conseil, il a mené de nom- breux projets de transformation en particulier dans le domaine des pièces de rechange et plus large- ment dans l’univers du MCO/Maintenance (Main- tien en Condition Opérationnelle). Il a démarré sa carrière chez Saint-Gobain comme ingénieur de R&D puis de fabrication. Il est diplômé de l’Ecole Polytechnique et des Mines de Paris
Avant de rejoindre Argon Consulting comme Directeur Général, Fabrice Bonneau a été en charge du secteur Manufacturing Distribution Retail chez Capgemini Consulting et membre du Comité de Direction. Auparavant, il a été l’un des fondateurs de PEA Consulting. Il a travaillé sur de nombreux projets d’amélioration de la perfor- mance (réduction des coûts, réduction des stocks, amélioration du service) et de transformation de la Supply Chain et du Manufacturing. Il a également mené des missions de stratégie, de gouvernance et d’organisation Supply Chain, de schéma industriel, de Supply Chain Planning (prévisions, planification, optimisation des stocks) et de schéma directeur de systèmes d’information sur l’ensemble des secteurs de l’industrie et de la distribution. Il est diplômé des Ponts & Chaussées et agrégé de mathématiques. Il est par ailleurs Président du département Génie Industriel de l’école des Ponts & Chaussées.
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