La figure 1 représente le modèle « MRO » le plus complet, mais on peut considérer que tous les exemples donnés plus haut y sont inclus. Par exemple, pour des bus ou du matériel roulant ferroviaire, les niveaux 4 et 5 de grande réparation ou de rénovation sont présents, ce qui n’est pas le cas pour des matériels ou installations plus simples. Plus générale- ment, le modèle sera « complet » si le matériel concerné est complexe, cher et à durée de vie longue.
Des caractéristiques Supply Chain spécifiques à ce modèle
Même si la planification des opérations de main- tenance présente elle-même des particularités, d’ailleurs différentes suivant les activités (Réno- vation, Maintenance, Réparation), c’est dans le pilotage des flux de pièces de rechange que les spécificités sont les plus fortes. Cette fonction clé de la Supply Chain a par ailleurs un impact déterminant sur la performance opérationnelle
et ceci pour deux raisons principales : ■ La non-disponibilité des pièces est majoritai- rement la 1ère
cause de dysfonctionnement des
opérations. ■ Le niveau des stocks de pièces de rechange,
pour des raisons sur lesquelles nous reviendrons, est extrêmement élevé (plusieurs mois, voire plu- sieurs années de couverture) et constitue une masse financière sans commune mesure avec ce qu’il représente dans les modèles MTS ou MTO. La Supply Chain du modèle MRO présente au moins trois spécificités totalement structurantes.
1. La notion de criticité, lourde de conséquence pour la Supply Chain et notamment pour le pilotage du stock et des flux de Pièces de Rechange (PR) Dans le modèle MRO, on peut stocker, pour des raisons de criticité, une PR à très faible rotation quel que soit son prix. On notera que dans tout autre modèle, c’est impensable : un produit fini vendu à des clients en très petites quantités sera proposé en Make-To-Order et pas en Make-To- Stock : le délai de fabrication devra être assumé par le client.
Les impacts sont nombreux, notamment : ■ Complexité du processus de prévision qui doit faire face à un très grand nombre de références à
très faible rotation : nécessité de segmenter en
familles de prévisions, algorithmique particulière… ■ Enjeu et complexité de la politique de stock : décider de stocker ou non une pièce à un point du réseau, par exemple en local près d’un ate- lier, c’est mettre au moins une pièce en stock et donc peut-être générer plusieurs mois de cou-
verture de stock… ■ Ces faibles rotations sont évidemment souvent associées à de longs délais de fabrication contri- buant encore davantage à élever le stock de sécurité. L’offre de service logistique pour la distribution des PR au point d’utilisation devra être différen- ciée, en fonction de cette notion de criticité, en adéquation avec la politique de stock (quel délai de réapprovisionnement pour une PR stockée, quelle offre « urgente » pour un produit non stocké en fonction de sa criticité…). Bien entendu le réseau logistique et les modes de transport associés (transport de pièces par avion lors d’un AOG) seront également définis en conséquence.
2. La gestion en boucle fermée (volant ou pool) des pièces réparables
Au niveau le plus bas d’exécution, comme pour tout flux retour ou « inverse », la maîtrise du flux physique de réparable est déjà un problème en soi : identifica- tion et retour des pièces à réparer, connaissance pré- cise des réparables en bon état à l’instant t… A un niveau plus tactique, le calcul de la dotation initiale et, plus généralement du volant nécessaire au fonctionnement, est un problème spécifique au modèle MRO qui peut devenir d’une très grande complexité dans le cas d’équipements réparables, eux-mêmes composés de sous-ensembles répara- bles. Par ailleurs, la planification de la réparation doit bien évidemment prendre en compte la dispo- nibilité des pièces à réparer et les priorités liées aux besoins de maintenance.
JUIN 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°65 77
©ARGON CONSULTING
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96