L’ESSENTIEL Le Bêtisier.
Le lièvre et la tortue dans l’industrie
J
ohn se faisait une joie de retrouver ce site industriel qu’il avait quitté trois ans plus tôt pour prendre sa première direction d’usine sur un autre continent. Et mainte- nant il revenait comme Directeur, auréolé d’un redressement réussi. Son prédéces- seur Dick avait visiblement eu de bons résultats, les progrès de la performance de l’usine avait été remarqués en haut lieu : augmentation des volumes, réduction des coûts unitaires, lancement réussi d’une nouvelle activité largement repris dans la presse locale et les revues spécialisées.
Cependant, en faisant le tour de l’usine, John eut quelques froncements de sourcils : des mégots jonchaient le sol derrière les bâtiments, des pièces paraissaient abandonnées dans un coin, un véhicule au logo de la société n’avait pas dû bouger depuis plusieurs mois à en juger par l’épaisse couche de poussière sur son pare-brise, les affiches sur la propreté et la sécurité étaient toutes jaunies… L’étude de la comptabilité analytique des dernières années lui apporta un éclairage nouveau : les coûts de mainte- nance, de communication interne et de formation avaient été sabrés, et expliquaient quasiment à eux seuls la baisse des coûts du site. Voilà donc une partie de l’explication du « succès » de son prédécesseur Dick… entraîné dans la ronde des Directeurs d’usine, qui changeaient régulière- ment de site pour se frotter à de nouveaux défis et se préparer éventuel- lement à un rôle plus important. Il se dit avec amertume qu’il lui faudrait rouvrir certains robinets à dépenses, alors que ses objectifs avaient été fixés dans la prolongation de la tendance passée… A lui le dur labeur dans l’ombre, à Dick la lumière (artificielle).
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Quelques années plus tard, John rejoignit une autre société internationale, dans une industrie aussi lourde que celle qu’il venait de quitter. Son programme d’accueil com- prenait la visite de plusieurs sites européens. Le premier le surprit agréablement : pro- preté, tableaux d’indicateurs affichés, management visuel, des flux clairement identifiés, personnel sensibilisé à la sécurité et au rangement, sachant ce que 5S veut dire, etc. Le jeune Directeur d’usine lui expliqua qu’il avait trouvé le site en cet état, et qu’auparavant il avait été dirigé par Mike, maintenant Directeur industriel. Sur le site suivant, pourtant dans un pays réputé moins rigoureux, même constat : il retrouva la même propreté, le même sentiment d’organisation et la même implica- tion du personnel. Renseignement pris, Mike en avait aussi été Directeur. Idem sur les deux autres sites visités, dont l’un avait été récemment acquis. Mike, sans faire de bruit, avait laissé une empreinte durable et développé avec le temps une généra- tion de Directeurs d’usine qui pérennisaient les principes qu’il avait mis en place. John, toujours en relation avec quelques-uns de ses anciens collègues, apprit que Dick venait d’être promu Directeur industriel, le plus jeune dans l’histoire de la société ! Ses faits de guerre : des résultats fulgurants sur plusieurs sites où il ne res- tait jamais très longtemps en poste. Ceux qui lui succédaient devaient ramer pour consolider ce que ses coupes sombres avaient fragilisé… et le coût de la reprise en main ne leur permettait pas de dégager d’aussi belles marges que sous le règne de Dick, devenu leur patron. Mais pour les dirigeants du siège du groupe, issus de la Finance et du Marketing et sans grande culture industrielle, les usines se résumaient à quelques chiffres et à des visites à la va-vite. Ils prenaient Dick pour Zorro alors que c’était Attila. Mike, Dick : deux Directeurs industriels, l’un solide Manager pétri de culture indus- trielle et soucieux avant tout des fondamentaux, l’autre, court-termiste et surfer pro- fessionnel des organigrammes ! Et vous, avez-vous déjà rencontré de tels profils ? Avec qui un Directeur Supply Chain pourra-t-il le mieux travailler ?
28 N°62 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2012
©SCMAGAZINE
©FRANCIS LEMPÉRIÈRE-FOTOLIA
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