MANAGER DU MOIS
dernier doit, selon ses propres cri- tères d’efficacité, mettre en place les solutions opérationnelles les plus efficaces et trouver le moyen de communiquer avec l’ensemble des interlocuteurs Orange. Nous travaillons actuellement en colla- boration avec nos partenaires sur un grand projet qui va nous conduire en interne à revoir nos propres process et aussi à modi- fier nos interfaces informatiques.
SCMag : Les exigences de traçabilité de la logistique, de la téléphonie mobile et du High Tech sont assez contraignantes. L’inertie du système d’informations (SI) n’est-elle pas un obstacle quand vous voulez changer certains process ? M. M. : Il est évident que ce sont des contraintes, car la plupart des améliorations que nous avons effectuées sont essentiellement portées par le SI. Nous avons un SI spécifique pour la Supply Chain, qui est interfacé avec les SI Front office et les SI finance du Groupe. Des améliorations qui semblent aller d’elles-mêmes au premier abord (par exemple, regrouper des lignes de commandes avant d’envoyer l’ordre de préparation au prestataire) s’avèrent certaines fois très délicates parce qu’elles demandent des modifications importantes dans le SI de nos « donneurs d’ordres ».
SCMag : Du fait du rôle majeur de l’interfaçage et des engagements d’amélioration continue, les relations contractuelles avec les prestataires logistiques sont-elles davantage à long terme que dans d’autres secteurs ? M. M. : Oui, je le pense, notam- ment en matière de distribution. Il faut apprendre à bien se connaître pour être efficace et cela prend du temps. Avec notre partenaire actuel [ndlr : K+N], notre contrat était de trois ans. En 2006, après discussion avec le prestataire, nous nous sommes rendus compte que l’organisation mise en place était largement sous-dimensionnée pour supporter des volumes en
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croissance de 20 % par an en pré- visionnel. Il fallait donc drastique- ment modifier l’outil de production pour répondre à la demande future. Au vu des investissements à réaliser, nous avons signé un contrat plus long de cinq ans, qui prendra fin en 2012.
SCMag : Comment s’effectue le lien entre le prestataire logistique et la partie transport ? M. M. : Nous avons fait le choix pour plus de clarté de séparer les activités d’entreposage et de transport et d’assurer en interne la coordination de ces deux activi- tés à travers nos cellules de pilo- tage. L’ensemble des informations de préparation de commande de nos prestataires d’entreposage transite par notre système d’in- formation et est renvoyé à travers
des flux normés (IFCSUM) vers nos prestataires de transport afin de supporter le tracking colis (IFTSTA) et le webtracking. A la réception des colis, le prestataire transport nous remonte l’infor- mation qu’il a bien physiquement reçu tous les colis ou bien qu’il y a un écart. Dans ce dernier cas, le pilote transport va signaler l’ano- malie au pilote logistique, qui va interroger le prestataire logistique à ce sujet. Autrement dit, nous pouvons arbitrer sans être juge et partie et décider de qui porte la responsabilité du colis manquant, en fonction des explications des uns et des autres.
Entrepôt de Lieusaint de Kuehne+Nagel, l’un des trois sous- traitants logistiques de France Télécom
La Supply Chain France se féminise chez France Télécom
France Télécom fait de plus en plus de place aux femmes et concrétise cette volonté dans son plan stratégique en fixant un objectif de 35 % de femmes dans les Comités de direction d’ici quatre ans. Même si de l’extérieur, la marque Orange englobe toute l’activité de l’opérateur historique, la structure juri- dique France Télécom perdure, notamment pour les fonctions support opérationnel et administratives. C’est le cas pour l’entité qui s’occupe du Sour- cing/achats et de la Supply Chain, nommée GSCC (Group Sourcing & Supply Chain), créée en 2004 et dirigée par intérim par Jérôme Villalon. La Supply Chain du Groupe est sous la responsabilité de Patrice Cointe. En ce qui concerne la France, la direc- tion des moyens logistiques de Maïa Moskatelo dépend de la Supply Chain France, dirigée également par une femme, Agathe Hirsch.
SCMag : Les KPI (Key Performance Indicators) sont-ils essentiels dans votre rôle de pilotage ? M. M. : Tout d’abord, il est impor- tant de définir les KPI de manière contractuelle et notamment de définir avec précisions les moda- lités de calcul de ces derniers. Le fait d’être interfacés avec nos prestataires nous permet de contrôler les KPI émis par nos prestataires et de les enrichir avec nos propres données, comme les réclamations clients. Ces KPI internes sont la base des pénali- tés contractuelles et il est donc primordial d’assurer une véritable surveillance des flux de gestion au quotidien. Par ailleurs, chaque mois, en fonction des résultats, nous pouvons décider de mettre en place ponctuellement des KPI sur des sous-process afin de monitorer plus finement telle ou telle partie de l’activité. Concer- nant les KPI de transport express, nous monitorons notre activité au niveau des numéros de colis livrés et non à la livraison de la com- mande (qui peut être partielle). Certains de nos transporteurs ont dû s’adapter à cette exigence et modifier leur système d’informa- tion basé sur la commande. De même, la notion d’heure de livrai- son est prise en compte pour le calcul des pénalités. ■ PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-LUC ROGNON
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