CRET-LOG
L’innovation chez les prestataires logistiques Des stratégies sous contraintes
S’il est souvent admis que les PSL (Prestataires de Service Logistiques) se doivent d’innover pour des raisons économiques et concurrentielles, aucune étude jusqu’alors n’avait été conduite spécifiquement sur l’innovation des activités logistiques externalisées. C’est chose faite à présent !
es résultats de la recherche conduite entre avril 2010 et mars 2011, sont le fruit d’une analyse scientifique des 49 entretiens semi-directifs réalisés auprès de huit prestataires de services logistiques européens. Ils portent essentielle- ment sur l’innovation des PSL et l’organisation des pro- cessus dans leurs activités de logistiques contractuelles. L’innovation dans les services logistiques porte sur trois domaines : les innovations technologiques et techniques, les innovations de procédés et les inno- vations de services. A l’exception du 4PL, prestataire entièrement dématérialisé (concepteur de solutions clés en mains), qui n’a pas conduit d’innovations de procédés, tous les PSL de notre étude ont mené ces trois types d’innovations.
L
Des PSL « conformistes » et réactifs Au terme de cette étude, il apparaît que les huit PSL rencontrés innovent. Si ce premier élément est en soit un résultat, il n’en demeure pas moins que des nuances doivent être apportées. En effet, les PSL inno- vent de deux manières. Ils poursuivent simultanément des innovations incrémentales, consistant en de légères améliorations de l’existant, et dans de plus rares cas, des innovations radicales, changements « révolutionnaires » dans l’offre de services logistiques. Si l’innovation est envisagée pour tous comme une stratégie concurrentielle et pour certains comme une stratégie de croissance, il est intéressant de noter qu’aucun PSL ne l’envisage comme une stratégie de rupture. Cela se traduit notamment par l’absence de « changements révolutionnaires ». En ce sens, nous pouvons dire que les PSL sont relativement « confor- mistes » et réactifs. Conformes aux exigences de leurs clients et à leurs attitudes vis-à-vis de l’innovation. Réactifs vis-à-vis de l’évolution des besoins de leurs
clients, de celle de l’offre des concurrents et de celles de l’environnement. Cette attitude traduit en outre leur volonté de ne pas prendre de risques financiers liés aux innovations radicales.
Le client au centre des processus d’innovation
En effet, innover de manière radicale constitue une prise de risque relativement élevée que seuls les PSL ayant une taille critique peuvent accepter [ou suppor- ter plutôt ?]. La relation que le PSL entretient avec son client est centrale dans le processus d’innovation et conditionne la nature et le type d’innovation mis en œuvre. L’intensité des changements provoqués par l’in- novation ainsi que le partage des risques et des coûts traduisent des relations de confiance réciproques, qui dépassent l’externalisation d’activités et d’opérations logistiques. Dans cette optique, l’innovation est envi- sagée par les PSL comme un moyen de pérenniser leur relation. Toutefois, malgré une absence de processus d’innovation formalisé et d’une entité en charge des innovations (type « R&D »), les PSL montrent leur capa- cité à mobiliser leurs savoir-faire et compétences, en interne et en externe, auprès de leurs clients et de leurs fournisseurs et à en créer de nouveaux pour dévelop- per des offres innovantes. Dans cette optique, l’inno- vation est envisagée comme un moyen de valoriser l’offre du PSL et de s’assurer de la satisfaction du client. Elle pourra être centralisée au niveau des services supports ou décentralisées au niveau des unités de « servuction », les sites logistiques.
Élodie Kacioui-Maurin Docteur ès en Sciences de Gestion, Chercheur au Cret-Log, Attachée Temporaire à l’Enseignement et à la Recherche, Université Jean Monnet de St Etienne
e.kaiouimaurin@gmail.com
140 N°62 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2012
Réussir à vendre l’innovation à ses clients Vendre une prestation de service logistique intégrant de l’innovation est dès lors, un processus qui diffère de la vente d’un service innovant : d’une part du fait du caractère industriel de la prestation ; d’autre part, parce qu’il s’agit de valoriser l’innovation auprès des clients et/ou des clients des clients et de les impliquer financièrement dans la mise en œuvre de change- ments radicaux. Par ailleurs, toutes les innovations ne sont pas forcément visibles par le client, mais le PSL souhaite pour certaines les valoriser, lors de renégo- ciations de contrats par exemple. Le « temps contrac- tuel » peut alors s’avérer être un frein important à la poursuite de l’innovation et peut contraindre les PSL
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