MANAGEMENT
Longtemps considérées comme strictement opérationnelles, les fonctions Supply Chain et Achats ont peu à peu élargi leurs champs d’intervention à la stra- tégie de développement de l’en- treprise et à l’amélioration de sa compétitivité globale. Travail- lant à présent de concert avec la Direction Générale, ces deux fonctions présentent de réelles complémentarités. Comment ont-elles évolué et qu’apportent- elles aujourd’hui ? Quel est le modèle organisationnel le plus adapté pour leur permettre une coexistence optimale ? Voici quelques pistes de réflexion.
Supply Chain & Achats Vers une incontournable collaboration
L
es fonctions Logistique et Achats étaient historiquement séparées. La recherche d’amélioration de la compétitivité (baisse des coûts de pro- duction et des stocks, augmentation des marges opérationnelles), liée à l’in- tensification concurrentielle des mar- chés, a profité autant à la fonction achats qu’à celle de la logistique, deve- nues en une trentaine d’années, straté-
giques pour l’entreprise : ■ la fonction Achats prend en charge le Sourcing et la gestion des relations fournisseurs en amont de la chaîne logistique (veille, sélection, négocia- tion, contrats, respect des délais et de la
qualité) ; ■ la fonction Logistique coordonne les processus, les relations et les acteurs, internes et externes, de l’ensemble de la chaîne logistique, du fournisseur au client final. L’émergence récente, conceptuelle puis opérationnelle, de la fonction Supply Chain, englobant la logistique phy- sique de distribution, le dimensionne- ment tactique des ressources et le pilotage des flux (capacités et besoins
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en produits finis ; composants et matières) a parachevé l’évolution de la fonction Logistique.
Une contribution conjointe à la performance financière Les fonctions Supply Chain et Achats ont en commun de contribuer à amé- liorer la performance financière et de
créer de la valeur : ■ la fonction Achats, au travers du Sourcing de fournisseurs pertinents, de la négociation de prix d’achats compé- titifs pour les produits et les prestations logistiques (entreposage, stockage, pré- paration de commandes, transport sur achats et sur ventes) et de la négocia-
tion des délais de règlement fournisseur, ■ la fonction Supply Chain, via le coût de gestion des flux et des stocks, le pilo- tage du niveau des stocks de produits finis, semi-finis et composants/matières et le taux de service client.
Cependant, prises isolément, ces fonc- tions peuvent avoir des objectifs contra- dictoires. Par exemple, rechercher le meilleur prix d’achat, sans nécessaire- ment raisonner TCO (Total Cost of
Ownership), peut conduire à négocier des valeurs et des conditions logistiques pénalisantes ou à choisir des prestataires moins performants au regard des cri- tères de la gestion des flux.
Deux modèles d’organisation pour gérer la cohabitation On trouve généralement deux modèles d’organisation intégrant les deux fonc-
tions : ■ Le modèle intégré : le regroupement sous une même fonction (Direction Supply Chain & Achats) peut être adapté dans des entreprises dites à « culture » verticale. Il est, pour elles, un moyen d’évoluer vers un pilotage transverse de la Supply Chain de bout- en-bout (du fournisseur au client), tiré par les impératifs du « service au juste prix » en recherche d’efficience en termes de compétitivité. Ce modèle favorise une meilleure compréhension mutuelle des objectifs et des antago- nismes associés, mais aussi des contraintes et compétences attachées à chaque fonction. Il génère donc sou- vent plus d’efficience en amont dans la
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