MANAGEMENT
compétences afin d’améliorer la per- formance et l’Ebida du groupe sur mon périmètre.
J-M. A. : Comment s’organise-t-elle ? T.dV. : Fonctionnellement, j’occupe un poste Corporate, multi-Business Units (BU), reportant au Directeur Achats et SC Chain Monde, basé à New York. Travaillant par projet, j’ai un rôle stratégique de coordinateur, de facili- tateur, ayant accès à toutes les dépenses relatives aux achats, Sour- cing, logistique, entrepôt, transport … etc. Avec les présidents des BU et mon patron, nous identifions chaque année des projets prioritaires et mettons en place ensemble une feuille de route, tout en trouvant avec les BU de néces- saires compromis dans son application, composant entre l’intérêt commun et les spécificités locales. Mais je ne cou- vre pas les prévisions ou la planifica- tion des approvisionnements qui sont gérées directement par les opération-
nels dédiés de chaque BU. Je travaille avec une soixantaine de personnes dans les réseaux européens Achats et Logistique, gérant à peu près 1 Md$ de dépenses (direct, indirect, logistique). Pour résumer, l’objectif est de travailler sur les hommes, sur les compétences, de diffuser les Best Practices et de développer la maturité Achats et SC au niveau du groupe pour devenir meil- leurs que nos compétiteurs directs. L’essentiel est de trouver un point d’an- crage, un équilibre entre les deux fonc- tions, entre une structure Corporate centralisée et des BU marchant de façon relativement décentralisée.
J-M.A. : Quelles sont les interfaces organisationnelles entre les fonctions Supply Chain, Achats et Approvision- nement ? T.dV. : Venant des Achats, il est vrai qu’au départ nous avions fixé entre les fonctions Supply Chain et Achats des objectifs différents : d’un côté, l’amé-
Mes news Ressources Humaines
Les salariés viennent de Mercure, les Managers de Jupiter
’intégration d’un collaborateur est une période délicate que le supérieur hiérarchique doit bien appréhender. Près d’un salarié sur deux a envisagé de quitter son entreprise pen- dant la période d’essai, dont la moitié à cause de divergences de vue, selon une enquête du cabinet de recrutement Mercuri Urval auprès de 445 Collaborateurs et Managers d’entreprise. Le cabinet prône la cohérence entre le discours, la promesse du poste et sa réalité. Sinon la frustration du nouveau venu portant sur des différences de périmètres de poste, des écarts de salaire ou des divergences de vue (stratégie d’entreprise, attentes liées au poste…) pourrait l’inciter à partir. Les trois critères d’une bonne intégration selon les Managers sont l’écoute (86 %), l’adaptabilité (70 %) et l’expression des inter- rogations (57 %) ; les salariés privilégient quant à eux l’adap- tabilité (79 %), puis l’expression de leurs interrogations (62 %) et l’écoute (56 %). Se ménager des moments pour échanger et exprimer ses doutes est donc primordial. Pour 86% des employeurs, un nouvel entrant est pleinement inté- gré après trois à 12 mois ; 67 % des salariés estiment être intégrés après un à six mois. Le salarié aspire à se sentir inté- gré dès la fin de sa période d’essai, alors que le Manager met en avant la maîtrise totale du poste, de ses missions et de l’environnement professionnel. Enfin, nombre de nouveaux salariés se mettent énormément de pression pour faire leurs preuves en période d’essai. C’est aux Managers et aux res- sources humaines de la canaliser. ■ CC
L 126 N°62 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2012
Egalité hommes/femmes, c’est maintenant !
L
’inaction face aux inégalités hommes/femmes, c’est fini ! Depuis le 1er
janvier 2012, les entreprises d’au moins
50 salariés, sous peine de pénalité financière pouvant atteindre 1% de la masse salariale, doivent conclure un accord sur l’éga- lité professionnelle ou élaborer un plan d’action. L’article 99 (titre VI : mesures relatives à l’égalité entre les hommes et les femmes) de la loi du 9 novembre 2010 de réforme des retraites indique que « ce plan d'action, fondé sur des critères clairs, précis et opérationnels, détermine les objectifs de progression prévus pour l'année à venir, la définition qualitative et quantitative des actions permettant de les atteindre et l'évaluation de leur coût. » La circu- laire du 28 octobre 2011 précise que les entreprises de moins de 300 salariés doivent agir dans au moins deux des huit domaines suivants, celles de plus de 300 collaborateurs dans trois : embauche, formation, promotion professionnelle, quali- fication, classification, conditions de travail, rémunération effec- tive, articulation entre activité professionnelle et exercice de la responsabilité familiale. Une synthèse devra être publiée par l’entreprise, mentionnant objectifs de progression, actions et indicateurs retenus, ainsi que les indicateurs clefs suivants par sexe : salaire médian ou moyen, durée moyenne entre deux promotions, exercice de fonctions décisionnelles ou d’enca- drement. Ceci réduira-t-il les écarts de salaire entre hommes et femmes, de 25 % en moyenne aujourd’hui ? Les entreprises choisiront-elles le domaine « rémunération effective » dans leur plan ou accord ? L’avenir nous le dira... ■ CC
lioration de l’efficience et du service ; de l’autre, la recherche du meilleur coût. En réalité, les deux fonctions se complètent très bien : la fonction SC nous donne une vision globale de la chaîne de valeur afin de mieux piloter les flux produits, de leur origine à leur livraison au client, tout en soulignant l’optimisation nécessaire des coûts et du Working Capital ; tandis que la fonction Achats se révèle indubitable- ment plus efficace sur la relation four- nisseurs pour gérer par exemple le Sourcing, les appels d’offre et la négo- ciation. Ce qui est sûr, c’est qu’associer ces deux fonctions, les faire collaborer, se révèle déterminant dans l’obtention de l’efficience recherchée. Concernant la fonction Approvisionnement, elle est généralement rattachée à la SC pour les produits finis et aux Achats pour les matières premières ou les composants. Mais chacune des BU du groupe a sa propre culture. PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-MARCABELOUS
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