Un levier de la performance sous-exploité Maintenance industrielle


Encore trop souvent considérée comme un poste de coûts et une contrainte, la maintenance industrielle commence à être vue comme un levier de performance. En effet, mieux planifiée, avec des contrats revus et un budget maîtrisé, elle améliore les conditions de production, donc les performances de cette dernière et par conséquent la création de valeur pour toute l’entreprise.


i les leviers les plus évidents et générateurs de valeur comme l’organisation des lignes de produc- tion, l’optimisation de la Supply Chain ou encore des achats sont largement exploités, il est en revanche assez récent de considérer la maintenance comme une source de réduction des coûts et de performance globale. Bien sûr, nous connaissons les principaux chantiers d’amélioration de la fonction maintenance : fiabiliser ses équi- pements, réduire les pertes au travers de démarche Lean, TPM (Total Productive Maintenance), mener des AMDEC (Analyses des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité), mesurer ses gains au travers de campagnes de TSVA (Temps Sans Valeur Ajoutée), gérer son budget… Mais l’on pose trop souvent des briques d’expertises techniques sans y apporter le ciment qui assure la cohérence et la solidité du système. Et quoi de plus frustrant pour le management, qui s’engage dans une démarche de progrès, de voir s’effriter ces nouvelles pra- tiques et leurs équipes revenir à d’anciennes méthodes après un effort considérable d’adaptation ?


S Trois piliers à mettre en place


C’est pourquoi le déploiement des bonnes pratiques de main- tenance passe par la mise en place de trois piliers : les solu- tions techniques bien sûr, mais aussi le système de management et la conduite du changement. En effet, les dif- ficultés principales sont rarement d’ordre technique, mais résident plutôt dans la définition et la construction d’un édi- fice cohérent auxquelles doivent participer la maintenance ainsi que la production. La production dites-vous ? Oui, un projet de maintenance est rarement un projet de maintenance


Des résultats significatifs


Au terme du projet, des résultats significatifs ont été atteints : ■ un taux de respect du planning supérieur à 80 % ■ un taux d’urgence inférieur à 20 % ■ des portefeuilles d’opérations maîtrisés, des dates de fin de


travaux respectés à plus de 80 % ■ une réduction des dépenses de maintenance de plus de


10 % sur 3 ans. (voir schémas 1 et 2 page 153) Sur un plan qualitatif, l’application des pratiques apporte au binôme exploitant-maintenance plus de sérénité et de confiance et aux équipes de maintenance, plus de visibilité et d’autonomie.


Jean Garcia


Senior Manager chez Kepler jean.garcia@kepler-consulting.com


152 N°62 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2012


Ces résultats ont été obtenus par une forte intégration de l’ex- ploitant dans la démarche de progrès, par l’accroissement de la maturité de la fonction maintenance et par une conduite soutenue du changement culturel afin de rendre concret et opérationnel la notion de partenariat par des décisions conjointes et collégiales exploitant-maintenance aux étapes clés du processus. ■


seul : il engage l’ensemble des fonctions opérationnelles et managériales dans une logique d’amélioration partagée.


Œuvrer dans l’atteinte d’un objectif commun


Concrètement, sur le terrain, comment cela se passe-t-il ? La maintenance est encore perçue comme fonction contrainte et centre de coût pour l’entreprise. Cette perception se traduit par une relation client-fournisseur entretenue entre la production et la maintenance (ce qui est d’autant plus affirmé dans le cadre d’une maintenance externalisée) qui travaillent le plus souvent en silo et entretiennent un rapport de force gagné d’avance. Et pourtant, au-delà des souhaits immédiats et antinomiques d’un producteur et d’un mainteneur, il s’agit bien d’œuvrer dans l’atteinte d’un objectif commun : produire de manière perfor- mante dans des conditions optimales de sécurité. Kepler accompagne depuis quatre ans le déploiement d’un large projet de refonte des processus de maintenance pour un acteur majeur du secteur Energie, visant à réduire les coûts de maintenance par la mise en place de bonnes pratiques. Cette démarche tourne autour de trois axes : ■ une meilleure priorisation des demandes, de la prépara- tion et de la planification des ordres de travaux ■ une amélioration des contrats de maintenance ■ une plus forte maîtrise de la gestion budgétaire des opé- rations de maintenance.


La mise en place de ces fondamentaux permet d’entrer dans une logique d’amélioration continue des pratiques, d’aug- menter la fiabilité des équipements, de réduire les coûts par une augmentation de la performance globale du système. La maintenance peut alors se concentrer sur son cœur de métier, piloter son activité au bon niveau de responsabilité et d’au- tonomie et être génératrice de valeur pour l’entreprise.


©KEPLER CONSULTING


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