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MANAGEMENT


Interview de Thierry Petitpas, Directeur Supply Chain & Achats de Rexel Belgique


« Le regroupement Supply Chain et Achats a permis aux acheteurs de voir leur périmètre d’intervention s’élargir avec les fournisseurs »


Jean-Marc Abelous : Quel est le contenu de votre fonction et comment s’orga- nise-t-elle ? Thierry Petitpas : Ma fonction couvre les achats de produits Core Business auprès des fournisseurs (sélection, négo- ciation, contrats), gérés par une équipe d’acheteurs ; l’approvisionnement et la gestion des stocks via une équipe dédiée ; la logistique (un centre de distribution intégrant une centaine de personnes et une cellule Helpdesk client) ainsi que le transport externalisé (géré par un respon- sable). De façon générale, le Reporting de mes équipes est quotidien ou hebdoma- daire : quotidien pour les Acheteurs et le Responsable logistique, plutôt hebdoma- daire pour le Responsable approvision - nement & gestion des stocks et le Res pon sable transport.


J-M.A. : Quelles sont les interfaces orga- nisationnelles entre les fonctions Supply Chain, Achats et Approvisionnement ? T.P. : Cette collaboration se fait en Face to Face via des réunions in situ que l’on organise régulièrement entre les diffé- rentes fonctions. Nous avons mis en place en 2011 des réunions mensuelles entre les acheteurs et l’équipe d’approvisionneurs pour chacune de nos sept catégories de produits afin de nous coordonner sur toutes les questions touchant à l’optimi- sation du stock, des approvisionnements et du service client, en lien avec les four- nisseurs : nouvelles gammes, actions pro- motionnelles, dégradation du taux de rupture, retards de livraisons fréquents, retours à négocier avec un fournisseur... Nous avons également mis en place des réunions régulières avec la logistique phy- sique, pour progresser sur les probléma- tiques de planning de réception, mieux adapter charge et capacité de réception, gérer des problèmes de qualité, de litige réception ou de retours opérationnels. Depuis plus d’un an, nous avons apporté


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une nouvelle perspective Supply Chain aux traditionnelles discussions Achats pour aborder également les prévisions, les promotions, le service client, les condi- tions logistiques liées aux livraisons, à la passation et au suivi de commande, etc. Cet aspect intégré fait désormais partie de notre relation quotidienne avec nos four- nisseurs. Nos exigences logistiques ont significativement étoffé notre contrat d’achats. Avec certains fournisseurs stra- tégiques nous avons même signé un « Supply Chain Service Level Agreement » qui détaille nos engagements mutuels à faire progresser le service client et les coûts opérationnels.


J-M.A. : De quand date cette volonté de regrouper les fonctions Achats et Supply Chain? Quelles raisons y ont amené ? T.P. : Ce regroupement a été initié à mon arrivée, il y a un an et demi, par le Direc- teur Général de Rexel Belgium. Aupara- vant, nous avions déjà beaucoup d’interactions entre les Achats et la Supply Chain et l’intérêt de regrouper les fonc- tions en un seul interlocuteur est certain vis-à-vis de nos fournisseurs stratégiques. Par exemple, pour garantir la fiabilité de livraison de nos produits à nos clients, nous devons absolument fiabiliser les délais de nos fournisseurs. Or, en Belgique, deux tiers de nos références sont traitées en Cross-Docking, ce qui nous rend extrêmement sensibles au délai fournis- seur. L’avantage d’avoir les Achats inté- grés avec la Supply Chain, en cas de litige logistique avec un fournisseur, est d’établir d’abord une relation entre les logisticiens de Rexel Belgium et ceux du fournisseur ; puis en cas de blocage, de faire prendre le relais aux acheteurs dans le cadre de négociations. Depuis plusieurs années, j’observe une tendance progressive à fusionner les services Achats et Supply Chain pour ces raisons. Cette évolution n’est pas forcément uniforme : sur certains


marchés, les services Supply Chain et Informatique fusionnent pour des raisons strictement organisationnelles.


J-M.A. : Comment a été vécu ce regrou- pement par les équipes de chaque ser- vice ? T.P. : Cela s’est bien passé. Il n’y a pas eu de résistance particulière à cette nouvelle organisation mais il reste encore de la marge sur ses modalités de mise en place. Nous devons progresser dans la capacité à communiquer en interne et en externe pour garantir une bonne coordination. La mesure précise des taux de service est relativement nouvelle, toute l’organisation doit s’approprier le concept pour in fine apporter de la valeur aux clients. En revanche, cette nouvelle organisation a permis aux acheteurs de voir leur périmè- tre d’intervention s’élargir avec les four- nisseurs car ils parlent désormais avec eux de taux de service client, de couverture de stock, de stock mort, de retour, parfois même de coûts logistiques… ils ont ainsi pu renforcer un processus collaboratif dont ils n’avaient pas forcément conscience.


J-M.A. : Qu’apporte finalement ce type d’organisation ? T.P. : Un meilleur alignement des objectifs entre les services, à condition de déléguer suffisamment aux responsables des diffé- rents services et d’avoir des objectifs clairs, cohérents et acceptés. Venant de la Supply Chain, je ne peux en effet prétendre connaître les caractéristiques produits et les spécificités du marché aussi bien que les Acheteurs; en revanche, d’un point de vue managérial, je leur apporte des méthodes spécifiques qui améliorent la relation avec nos fournisseurs. Nous avons récemment mis en place un calcul de taux de service client et nous finalisons actuellement un ABC Costing fournisseurs et produits, où sont imputés tous les coûts


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