ETUDE
■ Notre capacité à mettre en oeuvre certaines de nos offres de Supply Chain digitale. - Tour de contrôle : l’analyse s’appuyant sur les Big Data est clef pour dépasser la simple gestion
des événements. ■ Autres opportunités potentielles - Pilotage et suivi de la performance Supply Chain / BI dédiée à la Supply Chain. - Développer des outils d’analyse allant au-delà de la Supply Chain. (Fig. 4, ci-contre)
Les promesses de la fabrication additive
Nouveau processus de fabrication industrielle, la fabrication additive permet de réaliser des objets directement par dépôt de couches succes- sives du matériau choisi sur la base d’une modé- lisation 3D.
Les domaines d’application sont très vastes : - Aerospace : pièces détachées pour la Nasa, composants du système de navigation KMC, Plusieurs centaines de pièces du Dreamliner et GE sur certaines pièces de rechange. - Médical : Prothèses dentaires, prothèses acous- tiques, prothèses du genou. - Automobile : Prototypes Lamborghini, pièces détachées Jaguar. - Grand Public : Coques pour iPhones, bijoux, pâtisseries, etc.
Militaire: l’armée américaine déploie des conte- neurs renfermant des imprimantes 3D sur ses fronts pour être plus à même de fournir des pièces de rechanges à ses véhicules. Le développement de l’imprimante 3D va remet- tre en cause certains aspects de la Supply Chain comme par exemple la gestion des pièces de rechange, qui vont pouvoir être fabriquée à la demande là où on en a besoin. Cela va aussi avoir un impact très fort sur la refonte des pro- cessus d’ingénierie.
Fig. 6 - Les technologies digitales touchent les processus Supply Chain avec divers niveaux de maturité
Fig. 5 - La fabrication additive se développe dans les Supply Chains
Fig. 4 - Des technologies comme le Big Data Analytics pourraient transformer entièrement les opérations
Des disparités de maturités selon les processus Au regard de ces différents axes de développe- ment technologiques, l’étude a évalué la maturité des différents processus de la chaîne de valeur. Deux processus se distinguent des autres : la pla- nification et la distribution. Cela est en partie dû à deux facteurs : la planification plan est très liée et fortement impactée par la dimension collaborative et la distribution est liée à la fois aux attentes clients et à la visibilité (informations client sur les délais de livraison et services associés). Notons une maturité assez faible sur la partie service/maintenance. (Fig. 6, ci-dessus)
Une pression sans actions La pression est là, exercée par les Directeurs Généraux sur les opé- rations et la Supply Chain. En effet, 49 % des entreprises interro- gées déclarent ressentir une pression vis-à-vis du digital. Toutefois,
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près des trois quarts considèrent qu’il n’y a pas de vision clairement définie de Supply Chain. En d’autres termes, la pression de la trans- formation existe, mais les actions ne suivent pas. 64 % des entre- prises sondées ont indiqué avoir des projets prévus pour supporter la mise en place d’une Supply Chain digitale. Cependant, il s’avère que la plupart de ces projets correspondent à des outils isolés (TMS, WMS, etc.) et ne constituent pas une vision d’ensemble du champ des possibles apportés par le digital. En fait, il n’y a pas encore de projets correspondant à la mise en place d’une nouvelle vision digitale. (Fig. 7 et 8, page 67)
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