Niveau 1 Excellence fontionnelle
Conformité
Focalisation forte sur l’interne
Ambition d’optimiser la structure de coûts
Niveau 2
Supply Chain intégrée
Intégration
Intégration des contraintes clients directs
Optimisation
du niveau de service et des coûts
Focalisation sur planning & stocks
processus opérationnels et l’infrastructure sous- jacente peuvent être ajustés et ce, à chaque niveau de la chaîne de valeur. (Voir schéma) Une recherche récente menée par Accenture sur les entreprises les plus agiles face à la volatilité de l’environnement met en évidence quatre caractéristiques :
■ Des capacités analytiques orientées vers l’ac- tion – Capter, synthétiser, analyser et utiliser rapidement l’information tout au long de la chaîne de valeur et de l’écosystème de l’entre- prise pour avoir la réponse la plus rapide possi- ble et efficace. Par exemple, en capturant les données de ventes directement dans les points de ventes de ses produits, un leader des produits de grande consommation alimente des modèles statistiques qui lui permettent de réagir très vite à des variations de demandes sur son marché et de positionner les stocks de ses produits aux bons niveaux de son circuit de distribution, opti- misant ainsi ses niveaux d’inventaire et rédui- sant ses pertes en produits périmés.
■ Une structure adaptable – Définir des proces- sus, organisations et des systèmes qui peuvent être facilement modifiés en réponse à des condi- tions changeantes. C’est une approche qu’a par exemple utilisée un constructeur automobile pour servir le marché américain en véhicules citadins alors que les évolutions brusques des parités monétaires yen/dollar rendaient l’expor- tation depuis les usines du Japon peu rentables. Afin d’assurer l’entrée d’un de ses modèles sur ce marché, ce constructeur a été capable, avec un investissement minimal (moins de 8 M€) d’adapter ses lignes de montage et de profiter de
Niveau 3 Entreprise étendue
Collaboration Intégration des
contraintes des clients directs et finaux
Développement des mécanismes de coopération
Traitement des urgences & contingences
Niveau 4 Opérations dynamiques
Agilité
Intégration des contraintes de l’écosystème
Développement des processus
de redéploiement
Application & Assurance
sa capacité de production disponible en Europe pour y fabriquer ce modèle.
■ Un processus d’innovation flexible – Rendre les processus de développement et de conception moins rigides et plus réactifs à des changements de marché, ou se concentrer sur une offre pro- duits plus standardisée, avec des composants interchangeables et permettant une plus grande flexibilité dans la fabrication. Quand Apple a lancé son nouveau modèle iPhone 5 sur le mar- ché avec une nouvelle connectique, tous les fabricants d’accessoires, comme des enceintes par exemple, se sont trouvés face au risque d’ob- solescence de leurs portefeuilles de produits : les clients de l’iphone 5 ne pouvaient plus raccorder leur téléphone aux accessoires. Une entreprise a ainsi choisi délibérément de geler son processus de développement pour intégrer ces nouvelles contraintes le plus vite possible. Elle a retardé la mise sur le marché de ses produits avec l’an- cienne connectique pour être sûre d’offrir au plus vite des produits compatibles avec la nou- velle. Ce faisant, elle a été la première sur le mar- ché à commercialiser des accessoires compati- bles avec l’iphone 5. Elle a pu capter une part de marché significative avant ses concurrents.
■ Une exécution agile – Adapter rapidement sa Supply Chain en ajustant sa capacité, en créant et activant des plans de contingence avec les fournisseurs et en utilisant des technologies avancées, comme par exemple des outils analy- tiques prédictifs intégrant des données de prévi- sions météorologiques. Un leader de l’industrie pharmaceutique a ainsi mis en place un proces- sus de prévention des ruptures produits reposant
JANVIER-FÉVRIER 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°81 105
©ACCENTURE
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