redimensionnant sa Supply Chain a modélisé la capacité de son appareil industriel à intégrer un retard de montée en capacité significatif d’un fournisseur critique. Il a également modélisé les impacts d’une hausse soudaine de la demande et des actions à prendre sur sa Supply Chain éten- due afin de ne pas perdre de ventes. Grâce à ces modélisations, il a pu mieux anticiper les points de vigilance lors du déploiement du nouveau modèle de Supply Chains cible à l’ensemble de l’organisation.
sur une remontée quotidienne des problèmes et risques. Il a également développé un processus de partage des actions correctrices avec l’en- semble des acteurs de sa Supply Chain. L’orga- nisation a été capable de répondre de façon agile aux problèmes de ruptures, réduits de façon spectaculaire en quelques mois. Elle a également tiré parti de la volatilité de son marché : à la suite d’un changement de règlementation, elle a mieux anticipé l’accroissement de la demande que ses concurrents, ce qui lui a permis d’aug- menter ses parts de marché.
Par où commencer ? ■ 1. Penser « portefeuille de Supply Chains »
Mieux appréhender et segmenter les besoins clients, fournisseurs et partenaires est essentiel pour définir les modèles opérationnels adéquats. Pour ce faire, la visibilité sur la stratégie produits actuelle et future n’est pas suffisante : la con- naissance de proposition de valeur de chaque segment – Innovation, service, positionnement prix – doit également servir à élaborer le porte- feuille de Supply Chains. Un fabricant de maté- riel technologique a par exemple organisé ses opérations autour de deux segments majeurs : une Supply Chain de type « Make-to-Stock » dimensionnée pour répondre à une activité de masse et livrer des produits quasi-standards dans les meilleurs délais après la commande. Et une autre Supply Chain de type « Configure-to- Order », dédiée aux projets complexes, impli- quant de multiples partenaires, des produits for- tement configurables et services sur mesure.
■ 2. Définir et surtout tester le modèle opérationnel dynamique Pour éviter le piège de la fausse bonne idée, conçue en chambre, il faut adopter une approche résolument pragmatique. Tout d’abord en procé- dant à la modélisation de l’organisation et en étudiant les limites aux travers de scénarios extrêmes. Ainsi, un constructeur aéronautique
106 N°81 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2014
■ 3. Etablir une feuille de route ordonnée et ciblée L’environnement économique actuel ne permet plus aux entreprises d’entreprendre des trans- formations qui ne portent leurs fruits qu’au bout de plusieurs années. Plus que jamais, une feuille de route efficace consiste à mettre en œuvre de nouvelles capacités par groupe logique, en com- mençant par des changements qui génèrent des gains rapides pour que les transformations sui- vantes soient vite autofinancées. Ainsi, un équi- pementier automobile a-t-il couplé une initiative de transformation de ses activités de mainte- nance industrielle avec une optimisation des stocks de pièces de rechanges pour ces outils de production, finançant la première initiative sur les gains de la seconde (20 % de réduction du niveau global de stock sur les pièces de main- tenance).
Penser ses Supply Chains différemment Le concept d’opérations dynamiques représente une nouvelle évolution dans les modèles de Supply Chain. Dans l’environnement actuel, les entreprises ont besoin de penser leurs Supply Chains différemment et même de reconsidérer leurs priorités – choisir d’être moins intégrées, rigides et standardisées pour devenir plus flexi- bles, adaptables et agiles. Il s’agit de répondre aux contraintes et de tirer parti d’un monde de plus en plus incertain et volatil, où de nouveaux facteurs disruptifs, comme la digitalisation, vien- nent bouleverser les enjeux. ■
©APOPS-FOTOLIA
©TOMM-FOTOLIA
Page 1 |
Page 2 |
Page 3 |
Page 4 |
Page 5 |
Page 6 |
Page 7 |
Page 8 |
Page 9 |
Page 10 |
Page 11 |
Page 12 |
Page 13 |
Page 14 |
Page 15 |
Page 16 |
Page 17 |
Page 18 |
Page 19 |
Page 20 |
Page 21 |
Page 22 |
Page 23 |
Page 24 |
Page 25 |
Page 26 |
Page 27 |
Page 28 |
Page 29 |
Page 30 |
Page 31 |
Page 32 |
Page 33 |
Page 34 |
Page 35 |
Page 36 |
Page 37 |
Page 38 |
Page 39 |
Page 40 |
Page 41 |
Page 42 |
Page 43 |
Page 44 |
Page 45 |
Page 46 |
Page 47 |
Page 48 |
Page 49 |
Page 50 |
Page 51 |
Page 52 |
Page 53 |
Page 54 |
Page 55 |
Page 56 |
Page 57 |
Page 58 |
Page 59 |
Page 60 |
Page 61 |
Page 62 |
Page 63 |
Page 64 |
Page 65 |
Page 66 |
Page 67 |
Page 68 |
Page 69 |
Page 70 |
Page 71 |
Page 72 |
Page 73 |
Page 74 |
Page 75 |
Page 76 |
Page 77 |
Page 78 |
Page 79 |
Page 80 |
Page 81 |
Page 82 |
Page 83 |
Page 84 |
Page 85 |
Page 86 |
Page 87 |
Page 88 |
Page 89 |
Page 90 |
Page 91 |
Page 92 |
Page 93 |
Page 94 |
Page 95 |
Page 96 |
Page 97 |
Page 98 |
Page 99 |
Page 100 |
Page 101 |
Page 102 |
Page 103 |
Page 104 |
Page 105 |
Page 106 |
Page 107 |
Page 108 |
Page 109 |
Page 110