Fig. 2 - Une forte croyance que la digitalisation peut contribuer à améliorer la gestion de la performance et la collaboration avec les partenaires
Un impact sur la performance et la collaboration
Les entreprises sondées ont désigné plusieurs domaines de la SC où le digital peut contri- buer à améliorer/transformer les opérations. Performance management et Collaboration with Supply Chain Partners sont les deux principaux domaines d’application pour lesquels elles voient le digital comme un catalyseur majeur de transformation, en particulier dans le domaine des CPR : accès à l’information en temps réel, besoin d’avoir des coûts debout en bout, ils sont plus à même de parvenir à des changements struc- turels de la Supply Chain. Pour ce secteur Transport, si la performance est une des deux priorités, l’analyse des coûts reste clé (contexte conjoncturel, plus vrai levier pour ce domaine encore morcelé en informa- tion…). (Fig. 2, ci-contre)
Un large champ de possibilités L’étude met en avant un large éventail d’adoption des technologies. Le champ des possibles avec les nouvelles technologies
restant immense pour la Supply Chain : ■ Collaboration : Les solutions digitales facilitent l’intégration de la Supply Chain et plus particulièrement les tâches collabora- tives aussi bien internes qu’externes (avec les fournisseurs, entre les différentes fonc- tions). On se rend d’ailleurs bien compte dans le sondage que cette partie est la plus développée et la plus mature. La collabo- ration existe depuis longtemps sous des formes qui continuent d’évoluer, par exemple, davantage de par-
tage d’information en temps réel, etc. ■ Advanced analytics : Il s’agit d’un sujet pour lequel il semble à pre- mière vue y avoir une maturité assez importante. Cependant, une étude plus approfondie montre que le sujet n’est pas si évident. Les entreprises ne savent en réalité pas vraiment ce que cela signifie et trop souvent, assimilent l’advanced analytics à un reporting amé- lioré, sans soupçonner les champs du possible qui se cachent derrière
(optimisations, prévisions, etc.). (voir Fig. 4, page 66) ■ Master Data : Il subsiste des sujets en Master Data qui ne sont pas encore suffisamment sous contrôle. Bien que ce soit un basique, de nombreuses entreprises le considèrent comme non encore optimal (exemple : référentiel de maintenance des pièces de rechange non homogène entre les sites européens de production d’un acteur de produits de grande consommation ou référentiel en
lien avec LCM des produits et réduction du time to market). ■ Visibility et Order Orchestration : Le sondage montre que les entreprises se familiarisent avec ces notions. Elles trouvent souvent leur origine dans des Supply Chains longues/ complexes et sont majoritairement tirées par les attentes clients et le respect des délais
de livraisons. ■ Additive Manufacturing : Il s’agit là aussi d’une nouvelle tech- nologie de production par dépose de couches successives qui com-
Fig. 3 - Les technologies digitales donnent un coup de fouet aux Supply Chains traditionnelles
mence à se déployer dans des domaines d’application de plus en plus larges et qui va profondément transformer certaines Supply Chain si l’on peut produire sur place selon des plans transmis à distance (voir fig. 5). (Fig.3, ci-dessus)
Un mode de pilotage plus prédictif
Aujourd’hui, pour bon nombre d’entreprises, les analyses effec- tuées sont plus de nature « reporting » explicatif du passé qu’analyse tactique et prospective afin de définir des axes stra- tégiques en fonction de divers scénarios. Certaines entreprises sont cependant plus habiles avec ces outils et quelques rares s’en servent pour optimiser et anticiper leur activité.
Problème d’accès aux données internes/externes structurées ou non : ■ De nouvelles opportunités pour améliorer l’offre actuelle du marché
- Prévisions : Demand Sensing, Marketing Mix Modelling . - Planification : recours à des solutions d’analyses d’un grand nombre de données de sources diverses pour alimenter les proces- sus S&OP (Sales & Operations Planning ), IBP (Integrated Business Planning) voire de planification des capacités. - Proposer des outils de planification complémentaires quand les APS (Advanced Planning Systems) n’ont pas une couverture fonc- tionnelle suffisante.
JANVIER-FÉVRIER 2014 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°81 65
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