Comment se préparer à l’imprévisible et dynamiser ses opérations ?
Les entreprises ont différentes façons d’appréhender le risque associé à la gestion de la volatilité dans leur Supply Chain. Quand elles travaillent de façon quasi autonome, sans interagir activement avec leur réseau de partenaires, sous-traitants ou clients, elles ont du mal à anticiper les risques et ont une mauvaise compréhension de l’impact de leurs décisions et actions sur leur écosystème. A l’opposé, d’autres entreprises définissent et instaurent les bons « capteurs » sur l’ensemble de leur Supply Chain étendue et récupèrent ainsi les données adéquates pour définir les stratégies adaptées à leur écosystème. Elles mettent en œuvre des actions correctrices en collaborant avec leurs partenaires, fournisseurs et clients. Ce faisant, elles transforment la contrainte de « volatilité permanente » en opportunité en rendant leurs opérations « dynamiques ».
D
ans une précédente tribune (SCMag N° 71 – Janvier-Février 2013), nous avions vu que l’intégration, maître mot des dernières années, et qui faisait hier la force des Supply Chains, n’est aujourd’hui plus suffisante pour répondre aux contraintes d’un environnement où la volatilité est devenue la norme. Elle est parfois même source de com- plexités supplémentaires.
Les Supply Chains s’organisent aujourd’hui en réseaux complexes. Aéronautique, Télécoms, Automobile… De nombreuses industries ont délégué tout un pan de leurs activités opéra- tionnelles à un écosystème complexe de four- nisseurs et intervenants de tailles, contribu- tions et compétences diverses pour se focali- ser sur la conception, l’assemblage final et le pilotage des opérations clés.
Or cette volatilité maintenant quasi-perma- nente des marchés affecte l’ensemble de la chaîne de valeur des industriels. Fluctuations des prix de marchandises et des matières pre- mières, banalisation rapide des innovations, réduction des cycles de vie produits, nouvelles technologies, demandes changeantes des clients : tous ces facteurs viennent pénaliser la performance de ces organisations industrielles. Agir sur son seul périmètre ne suffit plus. Une grande entreprise peut par exemple mettre en
œuvre une politique de couverture de volatilité des prix matières premières, pour autant, cer- tains de ses fournisseurs de plus petite taille, n’auront pas forcément accès au même éventail de produits financiers et s’en trouveront fragili- sés. Cette grande entreprise peut ainsi sans le savoir se retrouver dans une zone de fort risque industriel.
Quatre piliers pour les opérations dynamiques
Stéphane Crosnier Responsable de l’activité transformation des Opérations Accenture France
Stephane.crosnier@
accenture.com
Le concept d’opérations dynamiques décrit la capacité qu’a une entreprise à adapter de façon quasi-transparente ses opérations (Supply Chain, achats, service client, développement produits…) aux différents types de volatilité. Quand des opportunités de marché apparaissent ou que des perturbations surviennent (interruptions des approvisionnements, troubles financiers, chan- gements de marché, problèmes climatiques…), les
104 N°81 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JANVIER-FÉVRIER 2014
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