MANAGEMENT
s’enferment pour la journée dans une salle afin d’analyser en détail les plan- nings de production. A l’issue de la réunion S&OP, Marine souffle un peu et se réjouit. Les tableaux qu’ils avaient préparés se sont révélés perti- nents et cohérents, et leur partenaire a accepté les plans de production pro- posés. Elle mesure ce résultat à l’aune des processus S&OP mis en place au sein de son service : « Dans certains processus Supply, nous sommes pro- bablement plus avancés que dans d’autres sociétés dans le sens où l’on a tous les mois un S&OP interne en Prévisions avec les services Ventes, Marketing et Finances avec chacune des catégories ; ainsi qu’un S&OP industriel avec nos partenaires de pro- duction. C’est bien huilé et cela fonc- tionne. Pour compléter, nous devrions mettre en place un S&OP avec nos fournisseurs de matières premières, afin de leur transmette également sur trois/quatre mois les anticipations pour les gros volumes. Aujourd’hui, on leur fournit tous les mois par
e-mail ou par téléphone, les prévi- sions de la demande ».
Quelle semaine ! Proprement éclec- tique et en même temps très formali- sée. On s’aperçoit, à la lecture de l’agenda de Marine que les dimen- sions reporting et management de projet prennent une grande place : feedback récurrent, présentations de projets, revues chiffrées, collabora- tion, estimation des impacts, évalua- tion réciproque … Sa fonction l’oblige à beaucoup de rigueur et à des séquences « ritualisées » : réunions cadrées et formalisées ; mise en place de processus S&OP pour plus de col- laboration et d’efficacité entre ser- vices, évaluations hebdomadaires avec actions correctives… A côté de cela, Marine réussit à gérer les diffé- rentes contraintes et aléas (de produc- tion, d’approvisionnements, de prévi- sion et de stock matières premières, en cas de modification de commandes…) en se positionnant comme arbitre pro- posant constamment des solutions, souvent pragmatiques et opération-
Mes news Ressources Humaines
Les salariés au cœur de l’organisation de l’entrepôt
«
Zana, Ergonome à l’INRS, lors d’une conférence au SITL à Villepinte fin mars. Le Lean en entrepôt passe par la standardisation du poste de travail et des méthodes de production, tant dans l’environne- ment de travail – réfléchir à l’organisation du travail, à la répétitivité des tâches, à la manutention manuelle – qu’en matière d’ergonomie. » Jean-Paul Torrel, Ergonome, Ergo 360, renchérit : « Il faut des formations plus ciblées par rapport aux besoins, au-delà de la formation gestes et postures ». Chez Caljan Rite Hite, fournisseur de convoyeurs et d’engins de levage, on constate que « la norme est une chose, telle celle du poids maximum accep- table en port manuel de charge, et la réalité chez les logisticiens en est parfois une autre ». Selon Jean-Pierre Zana, « une démarche participative et itérative conduit à ce que les opérateurs deviennent acteurs des conditions de travail. Elle peut d’abord passer par de simples modifications de matériel. Le nouveau matériel doit être bien accepté par les salariés et être en lien avec une nouvelle organisa- tion du travail confortable ». ■ CC
R 74 N°74 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MAI 2013
ecentrons le paradigme du Lean autour du salarié dans l’entrepôt, a déclaré Jean-Pierre
Pilotez la qualité de vie au travail
avasu Consulting a présenté son logiciel décisionnel DéciRH fin mars au Salon Solutions RH à Paris. A partir notamment de données issues des bulletins de paie, il établit des indicateurs clefs de qualité de vie au tra- vail, tels l’absentéisme, la pénibilité, l’égalité professionnelle… Il fournit aussi des rapports de situation comparée (RSC : conditions générales d’emploi et de formation des femmes et des hommes), diagnostic emploi des seniors… Guillaume Pertinant, Fondateur d’Havasu Consulting, ose la métaphore : « Comme une maison mal isolée subit une perte d’énergie, l’en- treprise négligente voit l’énergie fuir à travers des comportements conflictuels et des risques psycho-sociaux. Elle doit avoir une vision globale et une vue fine, en croisant les résultats ». Ce logi- ciel est disponible en mode SaaS (Software as a Ser- vice) en trois ver- sions (40, 60 et 120 indicateurs sociaux) et à partir de 2€ par salarié et par mois. ■ CC
H
Guillaume Pertinant, Fondateur d’Havasu Consulting
nelles, sous la supervision de son Sup- ply Chain Manager. « Effectivement, nous ne sommes jamais à l’abri d’un aléa. Je pense à une anecdote assez récente : un commercial nous a annoncé un référencement dans une enseigne, d’ici à deux semaines. Toute notre équipe s’est activée pour pro- duire les 400 palettes nécessaires avec une gestion de la complexité forte puis que nous avons dû faire venir par avion les matières premières (avec des coûts supplémentaires conséquents). Tout a été produit en temps et en heure et au final, le client n’a toujours pas commandé ! ». ■
Jean-Marc Abelous Directeur Marketing & Communication Diagma
jmabelous@diagma.com
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C.CALAIS
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